中國儲能網(wǎng)訊：GE的每一任CEO都在重塑公司。成功之處在于GE有堅定的領(lǐng)導(dǎo)力，有強力的傳播和培訓(xùn)，一以貫之的價值觀和業(yè)績考核體系，更重要的是GE的文化彈性。
13年前，伊梅爾特從傳奇CEO杰克·韋爾奇手中接過帥印的那一刻，他決心帶領(lǐng)GE走向全球化。從分權(quán)到多元化再到全球化，GE的每一任CEO都在重塑公司。如今伊梅爾特交出的答卷是，公司營業(yè)收入從美國占比60%轉(zhuǎn)為美國以外的市場收入占比65%。
“組織轉(zhuǎn)型的前提是文化的彈性?！痹贕E工作了十多年的企業(yè)公關(guān)和品牌總監(jiān)李國威進入公司時正逢伊梅爾特時代的開啟，雖然他只經(jīng)歷一任CEO，但“變”是每年都會發(fā)生的主題事件。全球化開啟之時，伊梅爾特明確提出“增長是GE發(fā)展的源動力”，與戰(zhàn)略發(fā)展配套的價值觀也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸鲩L型領(lǐng)導(dǎo)力”，GE將這些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)視為在創(chuàng)新、創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、開拓新市場的過程中所必備的素質(zhì)。
2013年，當伊梅爾特看到公司的行政管理費用在銷售額中的占比距全球最好的公司尚有差距時，這給習(xí)慣于“數(shù)一數(shù)二”的管理層發(fā)出了警示信號，是不是公司對市場反應(yīng)的靈敏度降低了？伊梅爾特并不懼怕傳統(tǒng)的競爭對手，但是會警惕像三星這樣的創(chuàng)新能力驚人的新進入者。
伊梅爾特說：“我們需要建立一個以簡化和專注客戶為核心的文化，它的需求來自市場，來自我們基層的員工，GE不能達到成本和流程的全球領(lǐng)先地位，我們的員工，我們的股東都在期待著公司的轉(zhuǎn)變，我們必須完成一次深刻的文化變革?！?此次的目標指向削減成本，減化流程，像創(chuàng)業(yè)公司那樣快速靈敏地響應(yīng)市場和客戶的需求，以此成為全球最有競爭力的公司，但是怎么變，則需要選定一個思想體系。對GE來說，“變”是組織發(fā)展常態(tài)，“只要公司上下認為變化是必要的，就會擁抱這種變化。”在“變”的常態(tài)下，GE形成了一套“變”的方法論。
這個方法論可以簡單概括為三個步驟。
步驟一，確立戰(zhàn)略思想。簡化流程需要用一個怎樣的概念來統(tǒng)領(lǐng)？此次出場的是“精益創(chuàng)業(yè)”（LeanStartup，由硅谷創(chuàng)業(yè)家Eric Ries在其著作《精益創(chuàng)業(yè)》中首度提出，旋即成為硅谷流行的創(chuàng)新方法論）。它的核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產(chǎn)品，然后通過不斷的學(xué)習(xí)和有價值的用戶反饋，對產(chǎn)品進行快速迭代優(yōu)化，以期適應(yīng)市場。GE全球創(chuàng)新總監(jiān)Stephen Liguori 在2011年參加了Ries的新書發(fā)布會，起先有些不以為然，直到聽完Ries對整個體系的介紹，團隊敏銳地意識到創(chuàng)業(yè)企業(yè)在未知環(huán)境中創(chuàng)新的經(jīng)驗教訓(xùn)可能會提高大公司的靈敏度，此后便不斷地與Ries保持溝通。
增長型領(lǐng)導(dǎo)力的價值觀在這里得到了體現(xiàn)，硅谷諸多奇跡的創(chuàng)造者都是資歷尚淺的年輕人，沒有理由用居高臨下的姿態(tài)來審視。起先，GE美國公司邀請Ries在不同部門做講座，隨著了解的深入，人們越來越著迷，“精益創(chuàng)業(yè)”一詞也為員工所熟悉。適逢伊梅爾特決心對內(nèi)部效率動刀，于是一場“簡化”運動便借由“精益創(chuàng)業(yè)”之風(fēng)在董事會正式提出，這一思想很快得到了美國員工的認可。
步驟二，傳播與培訓(xùn)。針對這次“簡化運動”，GE在全球發(fā)起了“I’m in（我要參與）”的文化造勢。伊梅爾特親自掛帥，通過網(wǎng)絡(luò)視頻做全球動員。公關(guān)部發(fā)揮著宣傳部的作用，通過網(wǎng)站、員工大會、微信、食堂等等一切員工可以接觸到的渠道來做宣傳，從理念到全球最佳實踐，一個都不能少。
遵循著以往轉(zhuǎn)型的模式，GE采用自上而下式的戰(zhàn)略推進，從董事長到員工，每一個人都必須對轉(zhuǎn)型懷有堅定的信念?？藙陬D村從誕生的那一天起就在承擔著戰(zhàn)略思想傳達中樞的使命，而不僅僅是培訓(xùn)。甚至網(wǎng)絡(luò)視頻系統(tǒng)發(fā)達的今天，GE依然堅持面對面的交流，因為在人與人協(xié)作的團隊會議中，最高領(lǐng)導(dǎo)層可以直接感受到與會人員對轉(zhuǎn)型的理解深度。人們在離開克勞頓村時需要知道如何行動，從了解概念到落實執(zhí)行，這是GE一貫的風(fēng)格，“精益創(chuàng)業(yè)”的核心也是“快速行動”（FastWorks）。
GE在全球化的進程中曾經(jīng)面臨本土化的困惑。業(yè)務(wù)可以本土化，但文化是否也需要如此？“最后管理層的決定是，全球只有一個GE，包括文化和價值觀，但會強調(diào)包容?！笔聦嵣?，一個文化，一種價值觀的作用如同創(chuàng)造了一個共同的母語環(huán)境，反而更有助于各國員工的溝通、理解和包容。當中國員工與亞特蘭大的員工或是身在法國的員工交流“快速行動”時，大家使用一樣的核心詞匯，更不用說在此基礎(chǔ)上形成的共識。
在相關(guān)專家對“精益創(chuàng)業(yè)”的知識掃盲之后，各團隊將進入群策群力（Work-Out)的討論環(huán)節(jié)，需要在領(lǐng)導(dǎo)方式和業(yè)務(wù)中同時貫徹“快速工作”。人們要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)來主動尋找問題，找到解決思路，還需要提出實現(xiàn)變革的初步行動方案，向CEO提交“承諾書”。
《精益創(chuàng)業(yè)》的作者Ries在培訓(xùn)中亦發(fā)揮著重要的作用。起先Ries培訓(xùn)100人，教導(dǎo)他們?nèi)绾卧谛⌒偷难邪l(fā)中應(yīng)用“快速工作”。當這些人掌握之后，100人便普及至500人，接著是1000人，像同心圓那樣放大。
步驟三，執(zhí)行。培訓(xùn)過后，每個部門的經(jīng)理要組織員工共同參與“快速工作”具體方案的制定和實施。GE中國財務(wù)部行動最為敏捷。
此前，GE各業(yè)務(wù)集團都有下屬的財務(wù)部，一些財務(wù)的基本功能，如合同處理、訂單處理、報關(guān)、發(fā)票管理等業(yè)務(wù)是雷同的，GE中國財務(wù)部提出在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中提供企業(yè)內(nèi)部共享服務(wù)。2012年5月，GE中國正式成立了全球運營-財務(wù)管理團隊，目前共有員工約500人，他們?yōu)镚E開發(fā)流程和系統(tǒng)并實施企業(yè)標準， 包括從采購到支付，固定資產(chǎn)，從財務(wù)到報表，從發(fā)票到現(xiàn)
金，海關(guān)內(nèi)控，薪資和福利，差旅，法定財務(wù)和稅務(wù)流程。在過去兩年內(nèi)，該團隊已經(jīng)累計為GE節(jié)省了3200萬美元的成本。 當這一承諾實現(xiàn)之時，中國區(qū)便抓住實踐典型在公司內(nèi)部開展宣傳，由于這一項目的成功實施，GE中國的CFO屠鳴獲得了董事長伊梅爾特頒發(fā)的全球“簡化英雄”大獎。
“財務(wù)共享服務(wù)”項目符合“快速工作”的思想，通過最小嘗試（minimum viable product)，以最低成本快速失敗，或是快速成功。
同樣，人力資源部也成立了招聘中心，統(tǒng)一為各業(yè)務(wù)單元招聘，他們承諾將比獵頭收費更低，服務(wù)更好?！巴饨缍颊J為GE的轉(zhuǎn)型很神奇，而事實是方法人人皆知。不同的是GE有堅定的領(lǐng)導(dǎo)力，有強力的傳播和培訓(xùn)，一以貫之的價值觀和業(yè)績考核體系?！钡顬楦镜氖?，“員工看著領(lǐng)導(dǎo)，言出必行，誠信和業(yè)績是公司轉(zhuǎn)型的立身之本?！鄙?
GE 增長型領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)
GE領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)
專注對外
（External Focus)
以客戶的眼光界定成敗。和行業(yè)的發(fā)展保持一致，并具有前瞻性。
尋求復(fù)雜問題的簡單解決方案：果斷、專注。能清晰地講明當前的
緊要事務(wù)，并杜絕前后矛盾。
能產(chǎn)生新的創(chuàng)造性想法。足智多謀，以開放的態(tài)度接納變革。敢于
試用新人和新想法。展示出足夠的勇氣和耐力。
作為團隊的一員，尊重他人的想法和貢獻。要在團隊中鼓舞人心，
鼓勵成員的參與，激發(fā)成員的忠誠度和投入。
在某一領(lǐng)域具有精湛的專業(yè)知識，自我提升，熱愛學(xué)習(xí)。
清晰思想者
（Clear Thinker)
想象力與魄力
（Imagination and Courage)
包容性
（Inclusiveness)
專有所長
（Expertise)
