中國儲能網訊：發(fā)動機的轟鳴聲響徹云霄。賽車手邁克爾·克魯姆（MichaelKrumm）駕駛的“GT-RNISMO”貼著顛簸的路面，飛馳在德國紐博格林北環(huán)賽道上。此時，就連平常總是要雞蛋里挑骨頭的記者們也聚精會神，注視著橫跨整個舞臺上方的大屏幕播放的震撼影像。
“7分8秒679！”當GT-R駛過終點線，屏幕上顯示出量販車在這條賽道上的最快單圈時速后，場內的氣氛忽然一變，音樂奏響，汽車伴隨著音樂聲登上了舞臺。
車門被打開，一個身影出現(xiàn)在舞臺上。11月20日上午10點30分，日產汽車社長卡洛斯·戈恩就這樣在東京車展上閃亮登場。
重量級人物登場
戈恩曾在日產處于破產危機之時使其起死回生，將其打造成為世界屈指可數(shù)的企業(yè)。作為一位“世界級”經營者，在報紙和雜志的經營者排行榜中，戈恩必然名列前茅。為了不錯過戈恩的只言片語，記者們握緊了手中的筆嚴陣以待，相機的快門聲也響個不停。
就在此時，戈恩慢慢開口說道。
“剛才的影像精彩地體現(xiàn)了日產的靈魂與熱情。我們在紐博格林賽道打破記錄，成為純電動汽車領域的領軍者，發(fā)布自動駕駛汽車的投放時期，把最新的安全性與連通性帶給顧客。
“2013年不僅是日產創(chuàng)立80周年這個值得紀念的年份，也是日產的全球銷量首次突破500萬輛的年份。日產從最初開始，就不斷拓展技術的極限，充分發(fā)揮充滿熱情的工程師與設計師擁有的嶄新思路，不斷讓未來變成了現(xiàn)實。”
戈恩在全面宣傳革新性的同時還在強調日產的發(fā)展。面對觀看了之前的凝縮了汽車魅力的影像而興奮難平的觀眾，戈恩只用一句簡潔有力的話，就抓住了大家的心。一流的口才還是一如既往。
戈恩展示出的世界級領導能力
日產的復活劇在日本工業(yè)史上留下了濃濃的一筆。復活的起點，是戈恩于1999年10月18日公布的“日產復興計劃”（NRP），當時正是14年前的東京車展開幕的兩天以前。
在NRP中，戈恩許下了3個承諾（必須實現(xiàn)的目標）。
“2000財年合并利潤實現(xiàn)扭虧為盈?！?
“2002財年合并銷售額利潤率達到4.5％以上?！?
“到2002財年末，使汽車業(yè)務的合并實際有息負債減少到7000億日元以下?！?
在1991至1998財年（截至1999年3月）的8年間，日產共出現(xiàn)了7次最終虧損。截至98年3月底，合并有息負債高達2.5萬億日元。
在所有人看來，戈恩提出的目標未免“欠考慮”。但戈恩卻宣布，“如果這3個承諾之中有1個沒能達成，我就退出管理層”。日本人早已見慣了公開宣布目標卻做不到的經營者，看到素昧平生的外國人竟然如此干脆利落，大家雖然驚訝，但也都接受了。
自斷退路之后，戈恩著手實施的NRP最大的焦點是采購改革。他把目光對準了長期支撐日本汽車產業(yè)發(fā)展的、擁有堅實的金字塔結構的“系列體制”，掀起了被稱作“戈恩沖擊”的嚴酷激烈的改革。
改革雖然一波三折，但戈恩還是取得了超乎大家想像的結果。全年合并利潤按原計劃在2000財年扭虧為盈，其他承諾也都提前1年實現(xiàn)。
破例提前發(fā)布業(yè)績
然而，就連這位傳奇的經營者，現(xiàn)在也露出了疲態(tài)。
11月1日，日產發(fā)布了2013財年上半年（4～9月）的業(yè)績。不僅臨時將原定于11月5日的發(fā)布時間提前了4天，而且，戈恩還取消了在韓國的新聞發(fā)布會，親自來到了現(xiàn)場。
當天，日產宣布下調2013財年（截至14年3月）的全年預期，并且表示，通過人事和機構改革，長年與戈恩搭檔的首席運營官志賀俊之將擔任副董事長。發(fā)布會上，面對媒體接連不斷地“拷問”，戈恩表示，“對于預測下調的說明，既不能委托給首席運營官，也不能委托給首席財務官，應該由我來講”。
1美元兌換76日元。在2011年和2012年，對于日本的出口企業(yè)來說，日元匯率高到了破壞級水平，直到2013年，隨著匯率回落，各制造業(yè)企業(yè)的業(yè)績才得以回升。例如，豐田于11月上調了2013財年（截至14年3月）的凈利潤預期，從過去的1.48萬億日元，上調到了1.67萬億日元。
日產被迫下調業(yè)績的直接原因是在新興市場國家陷入苦戰(zhàn)。在泰國和印尼發(fā)展減速、巴西雷亞爾升值等是重要原因。
當然，與宣布“3年內不建新廠”的豐田相比，包括建設新工廠在內，日產正在推進9個生產項目，短期內，設備投資也成了壓低利潤的重要因素。但是，日產的確也面臨著一些源自于內部的問題，例如向俄羅斯供應新車以及在印度構筑銷售體制一拖再拖，召回事件等。
不少看法指出，日產汽車之所以被迫下調業(yè)績預期，是因為“戰(zhàn)線拖長”。
2011年6月，日產發(fā)布了新的中期經營計劃“Power88”，計劃到2016財年末，使全球市場占有率提高到8％，同時使銷售額利潤率增至8％。
但是，2010年的市場占有率和銷售額利潤率分別為5.8％和6.1％，公司內外都有“目標太過激進”的看法?？偠灾?，“戰(zhàn)線拖長”在這里的意思就是“制定的計劃欠考慮，強行去做會導致失敗”。
短期的苦難是戈恩的“宿命”
即便是對于戈恩，這次下調無疑也是情非得已。正因為如此，他才親自面對媒體的炮轟，第一時間出手。但是，倘若戈恩能遇見到這樣的未來，會不會提出保守一些的中期計劃？筆者覺得，即便如此，戈恩恐怕還是會提出相同的目標。
戈恩在最近的著作《卡洛斯·戈恩領導能力論》中這樣寫道：“世界上沒有不會失敗的組織。達成和達不成目標，是日常業(yè)務中的一環(huán)。在失敗擴大之前發(fā)現(xiàn)并快速應對，這才是強大的組織?！?
前面已經提到，令戈恩一舉成名的是“承諾”。在日產內部，戈恩經常使用“stretch”（伸展）這個詞。他會制定讓旁人覺得“有些難”的較高的目標，并發(fā)起挑戰(zhàn)。在實現(xiàn)目標的過程中，組織和人才將得到強化，最終達成目標。這就是令日產重生并踏上發(fā)展軌道的戈恩的經營方式。而短期的苦難，是這種方式的副作用，也可以說是一種“宿命”。
戈恩一貫認為；“如果沒有阻力，大家都拍手稱是，就無法讓企業(yè)‘伸展’，挑戰(zhàn)更高難度的變革。正因為伴隨著痛苦，企業(yè)的實力才會增長。只要知道目的地在哪里，領導就不能妥協(xié)?！?
承擔責任的戈恩
當然，無論是短期還是長期，經營者都要擔負業(yè)績的結果責任。因此，戈恩才站出來承認責任、進行說明并提出改善措施。
制定高目標、戰(zhàn)勝苦難、打造強大的組織、達成目標——從NRP之時開始，戈恩的經營態(tài)度從未改變。為日產種下了令這樣嚴苛的循環(huán)周而復始的文化，戈恩擁有這樣的驕傲。
日產如今要解答的問題，不是現(xiàn)在業(yè)績?yōu)楹蔚兔?，而是通過戈恩推動的改革，是否建立起了“強大的組織”。
正因為如此，戈恩才堅定地斷言：“達成目標的信念沒有動搖?！?
