戰(zhàn)略引領(lǐng)國(guó)際業(yè)務(wù)布局
華北院在國(guó)際市場(chǎng)上取得的成就，源于其對(duì)走出去建設(shè)國(guó)際型工程公司戰(zhàn)略目標(biāo)的清醒認(rèn)識(shí)和不懈堅(jiān)持。在華北院“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃中提出，到2015年要完成國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，在多個(gè)國(guó)家獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，并同時(shí)大力開展非電行業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)。這一戰(zhàn)略目標(biāo)與1999年確立的國(guó)際型工程公司發(fā)展戰(zhàn)略一脈相承，并得到了有效的堅(jiān)持。目前，華北院國(guó)際市場(chǎng)布局已經(jīng)初步完成，國(guó)際業(yè)務(wù)從西非延伸到東南亞、中亞、中東、中東歐和南美地區(qū)。
2013年7月，華北院與尼日利亞聯(lián)邦抵押銀行簽訂了尼日利亞住房項(xiàng)目總承包合同，成功承攬了首個(gè)非電領(lǐng)域的大型總承包項(xiàng)目。該項(xiàng)目也成為華北院國(guó)際及非電業(yè)務(wù)一舉突破百億元的關(guān)鍵項(xiàng)目。
“能夠簽下這個(gè)項(xiàng)目并非一蹴而就，這得益于華北院在尼日利亞市場(chǎng)的長(zhǎng)期開發(fā)和良好的品牌形象”。華北院董事長(zhǎng)、總經(jīng)理劉朝安說。自1995年在非洲設(shè)立代表處以來，華北院在尼日利亞苦心經(jīng)營(yíng)已經(jīng)將近二十年之久。以尼日利亞KDA 132千伏輸電線路工程總承包項(xiàng)目為開端，華北院在尼日利亞連續(xù)中標(biāo)多個(gè)輸變電工程總承包項(xiàng)目，樹立了“NCPE”品牌形象，并把尼日利亞打造成了拓展國(guó)際市場(chǎng)的“橋頭堡”。
白俄羅斯則是華北院進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的又一穩(wěn)固基地。華北院總承包的明斯克2號(hào)熱電站和明斯克5號(hào)熱電站工程先后得到白俄羅斯總統(tǒng)盧卡申科等國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高度贊揚(yáng)，成為中白兩國(guó)在能源領(lǐng)域合作的成功范例。
2012年以來，華北院相繼成功取得印度JINBHUVISH 2×33萬千瓦燃煤電廠主機(jī)島項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)及其技術(shù)服務(wù)承、印尼爪哇島-巴厘島500千伏同塔雙回大跨越工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目、白俄羅斯核電輸出線路及電力聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目、明斯克北方變電站總承包項(xiàng)目、格魯吉亞PARAVANI風(fēng)電場(chǎng)和光伏電站總承包項(xiàng)目，國(guó)際業(yè)務(wù)已遍及尼日利亞、白俄羅斯、印度尼西亞、印度、阿根廷等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
由跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)型
在國(guó)際業(yè)務(wù)成功“走出去”之后，華北院面對(duì)的新挑戰(zhàn)是如何真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。在埃森哲公司為華北院提供的一份國(guó)際業(yè)務(wù)咨詢報(bào)告中指出，將一個(gè)企業(yè)重組為一個(gè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的公司的難度，等同于飛機(jī)空中加油，國(guó)際化更是一場(chǎng)公司艱難的轉(zhuǎn)型與變革。
“最難的是培養(yǎng)國(guó)際化的理念。提升企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，首要的是從管理層到一線職工都要具有國(guó)際化的視野和思維方式，不僅要擁有熟悉國(guó)際市場(chǎng)和項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制的國(guó)際化人才，更要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理制度和流程與國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)接。”劉朝安表示。
華北院今年4月成功收購(gòu)立陶宛國(guó)家電網(wǎng)設(shè)計(jì)院公司股權(quán)，嘗試通過國(guó)際并購(gòu)的方式促進(jìn)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。在企業(yè)整合過程中，華北院深切感受到了來自不同理念和文化的碰撞，以及我國(guó)國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期運(yùn)行中積累和建立的管理機(jī)制與國(guó)外私營(yíng)企業(yè)的管理方式的較大差異。
為了有效加強(qiáng)對(duì)國(guó)際子公司的管控，華北院并未直接派員參與子公司的運(yùn)營(yíng)和管理，而是選擇從修改子公司章程入手，明確了母公司和子公司之間的責(zé)任和義務(wù)，并在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)了會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)管。在項(xiàng)目合作方面，雙方以明確的合同要約為基礎(chǔ)，在公司經(jīng)營(yíng)、中東歐市場(chǎng)開拓以及工程項(xiàng)目及設(shè)備銷售方面展開聯(lián)動(dòng)。
一系列創(chuàng)新手段的應(yīng)用背后，是華北院對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理念的深刻變革。對(duì)照“國(guó)際化戰(zhàn)略、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)效果、國(guó)際化融合度、治理國(guó)際化、組織國(guó)際化、供應(yīng)鏈國(guó)際化、資金國(guó)際化、人才國(guó)際化、品牌國(guó)際化、研發(fā)國(guó)際化”等10項(xiàng)國(guó)際化指標(biāo)，華北院正在進(jìn)行一場(chǎng)從思維觀念到行為舉措方面的深入轉(zhuǎn)型。
國(guó)際業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展
面對(duì)國(guó)際總承包業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，華北院圍繞如何確保持續(xù)健康發(fā)展？總承包業(yè)務(wù)規(guī)模到底要做到多大？采用什么方式實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)？如何建立起適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的支撐體系？怎樣把握企業(yè)的發(fā)展速度和節(jié)奏以控制風(fēng)險(xiǎn)等一系列議題展開研討，并征求意見和建議。
“隨著我們的市場(chǎng)領(lǐng)域越來越大，業(yè)務(wù)量越來越多，企業(yè)發(fā)展規(guī)模對(duì)我們自身的能力、資源、機(jī)制這三大要素的要求也越來越高，一定要根據(jù)三大要素的變化，把握好發(fā)展的節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)的管控。”劉朝安對(duì)此深有感觸。
為適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭，華北院于今年3月成立國(guó)際工程公司，進(jìn)一步完善國(guó)際市場(chǎng)開拓、項(xiàng)目執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管控、資金管控的專業(yè)職能，進(jìn)一步完善國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)制。
通過積極加強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)合作，涉足融資項(xiàng)目；通過鞏固與有實(shí)力大型公司的聯(lián)合，進(jìn)行施工采購(gòu)分包和咨詢?cè)O(shè)計(jì)分包；通過積極關(guān)注風(fēng)力發(fā)電、太陽能和生物質(zhì)發(fā)電等新能源領(lǐng)域項(xiàng)目等措施。華北院堅(jiān)持在發(fā)展中不斷調(diào)整市場(chǎng)開發(fā)模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置，持續(xù)提升資源整合能力、商務(wù)運(yùn)作以及管理能力，確保國(guó)際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。
在建設(shè)“極具價(jià)值創(chuàng)造力的國(guó)際型工程公司”的道路上，華北院已經(jīng)走到了關(guān)鍵階段。相信華北院在積極穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，定能實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)同行業(yè)前列，系統(tǒng)內(nèi)領(lǐng)先”的目標(biāo)，早日成長(zhǎng)為中國(guó)能建開展國(guó)際業(yè)務(wù)的“龍頭”企業(yè)。
