中國儲能網(wǎng)訊：我們的目標(biāo)是在4月份把B輪融資做完，大約3000萬至3500萬美金，之后就開始啟動IPO，會開始在納斯達克或紐交所上市的流程，這個流程差不多要跑兩到三個季度”，3月31日，中盛新能源CEO佘海峰在接受經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者采訪時表示。
據(jù)了解，中盛新能源已經(jīng)在2013年底完成重組，這是公司的第二次轉(zhuǎn)型，未來，包括佘海峰在內(nèi)的所有團隊，都將只在這家要做IPO的公司任職。B輪融資主要是為今年到明年上半年的電站項目提供資金。
新模式
在佘海峰看來，這一次轉(zhuǎn)型，就像是從做建材轉(zhuǎn)向去做整個建筑，“英利全球每年的銷售量是SolarCity的近50倍，但是它的市值只有SolarCity的1/10，這就是制造企業(yè)和做下游的整體智能化解決方案企業(yè)的價值所在”。
從金融危機之后，中盛新能源開始避開光伏制造業(yè)的價格廝殺，進入下游市場。
與同行近兩年才啟動下游市場相比，這個時間差為公司贏得有利的先行條件。“5年前的光伏下游行業(yè)，全球都在起步階段，在人才和訊息的獲得上也更為容易，在參與一些國際光伏電站招標(biāo)時，我們通常都是唯一可以參與招標(biāo)的中國企業(yè)，而今天，在電站EPC環(huán)節(jié)，ABB、西門子這樣的公司都慢慢進入，難度則大得多，要求提供已建成案例也成為一道門檻”，佘海峰表示。
去年，中盛新能源電站業(yè)務(wù)占整個收入比例的50%，國外市場占公司總業(yè)務(wù)90%的比例，毛利率約在18%至20%，而光伏制造業(yè)利潤率則不到10%。
據(jù)了解，公司具體業(yè)務(wù)模式為三種，一是賣EPC服務(wù)和運營服務(wù)，二是自己開發(fā)、投資電站，然后運營一兩年賣掉，再有是其中賣電的收入。
“其中，第二種銷售占的比例會越來越多，賣的電站其實是個優(yōu)良的金融資產(chǎn)，收益率穩(wěn)定、現(xiàn)金流可預(yù)見，毛利率約在30%左右，但這需要比較強的融資能力和比較多的資本金，這也是公司上市的目的”，佘海峰說。公司期望在2018年以前，全部銷售來自于下游電站業(yè)務(wù)，而公司的組件銷售則完全服務(wù)于內(nèi)部下游的需求。
佘海峰說，我們現(xiàn)在就是像房地產(chǎn)商一樣，自己建EPC的電站和投資的電站，自己做物業(yè)，等到物業(yè)做大之后就會把物業(yè)公司獨立出來，去接其他的單子，就像萬科物業(yè)獨立了一樣，形成自己的一些技術(shù)和服務(wù)水平、服務(wù)品牌，這也是未來的一個方向。
背水一戰(zhàn)
在此之前，中盛曾錯過一波上市行情，由此展開“面對死亡”的轉(zhuǎn)型。
在2005年中盛光電剛成立的時候，主要從事光伏制造，“中國當(dāng)時也有幾家開始做制造業(yè)，比如尚德。我們那時候的想法就是，別人做什么我們也做什么。尚德做組件，我們也做組件，它做電池片，我們也做電池片，后來尚德做硅片我們也做了硅片。當(dāng)時很多成功的企業(yè)都是我們的榜樣?！?佘海峰說。
在當(dāng)時的一波浪潮中，中盛光電也曾想跟隨大部隊赴美國上市，公司曾在2007年、2008年成功完成了幾輪私募，卻在剛剛啟動上市的一個禮拜里，遭遇了金融危機。
“華爾街的金融危機席卷而來，使我們就此錯過了，而當(dāng)時在美國資本市場IPO的很多光伏公司，每家至少拿到1億美金，但是我們當(dāng)時沒有趕上”。佘海峰說。
跟著別人走的三年，企業(yè)未來發(fā)展方向并不明晰，止步IPO后，中盛光電卻發(fā)現(xiàn)，別的企業(yè)在資本市場拿到錢后，迅速用來擴大產(chǎn)能。
“這種以自有資金擴張的速度非?？臁．?dāng)時，銀行也愿意給光伏企業(yè)放貸，但是成本非常高。貸款擴張的速度跟自有資金擴張的速度相比是完全不一樣”，佘海峰說，“在這種情況下，我們覺得再去跟隨，是看不到方向和未來的，因為別人手里的武器和平臺已經(jīng)完全跟你不一樣”。
這種陰差陽錯，迫使中盛光電第一次戰(zhàn)略調(diào)整。今天的佘海峰回憶起來，這是不得不做的轉(zhuǎn)變，在無法同樣擴張產(chǎn)能的情況下，得重新找到生機。
佘海峰當(dāng)時思考的問題是，“未來，當(dāng)制造業(yè)趨于成熟，或者產(chǎn)能平衡、過剩的時候，什么樣的企業(yè)會更有競爭力”?
由此，中盛光電成為中國第一家在海外做EPC(電站的設(shè)計建設(shè)施工)的企業(yè)。這種向下走的轉(zhuǎn)型，主要是為了服務(wù)于那些迅猛擴張的光伏制造企業(yè)。
中盛光電看到，當(dāng)時，光伏行業(yè)里整個下游集成技術(shù)在全世界都是起步階段，國外也并沒有航母級的大公司，也都是一些粗放型的公司。此外，在那段時間，中盛光電爭取到一個德國公司功能性團隊的集體加盟，這樣就具備了做下游解決方案的基礎(chǔ)，這個團隊也成為公司日后在歐洲發(fā)展的基礎(chǔ)。
“等日后大家都去關(guān)注下游，想再去招人時都比較困難，中國企業(yè)在國際化時遇到的最大問題就是人才，怎樣找到本土化的優(yōu)秀人才，哪怕一個都非常困難”，佘海峰說。
在和同行業(yè)錯開競爭后的日子里，佘海峰發(fā)現(xiàn)，之前的制造業(yè)競爭越發(fā)激烈，十年讓一個行業(yè)興起的速度如此之快，而崩塌的速度更快。
“行業(yè)從來沒發(fā)生問題，出問題的是企業(yè)”
“其實，光伏行業(yè)自誕生開始，每一年的市場都在正增長，沒有一年負增長，包括在2011年至2013年期間，每年全球依然都是15%的增長，行業(yè)從來沒出息過問題，問題是在中國，在中國的制造業(yè)。中國的擴張速度遠遠超過了下游的整個市場份額，導(dǎo)致惡性價格競爭”。佘海峰說。
在這其中，一些地方政府招商引資做大的新企業(yè)，沒有品牌、也沒有歷史積累的客戶，則在市場上通過價格競爭，想先用價格拉走一批客戶，之后再謀求賺錢。行業(yè)的惡性競爭由此開始了。
“光伏制造業(yè)到今天，已經(jīng)像富士康生產(chǎn)蘋果一樣，毛利率不可能再回到以前的高峰，10%的毛利已經(jīng)不得了，”佘海峰認為，而光伏作為一種能源，仍在往好的方向走，成本不斷下降，使用率在提高，與其他能源的競爭力也越來越高。
這也是中盛光電開始第二次轉(zhuǎn)型的原因，這是一次主動的轉(zhuǎn)型。
“我們不想?yún)⑴c紅海的競爭，市場那么大，不想為了分蛋糕和同行用價格和各種方式，殺得面紅耳赤，我們要做更有價值的事情，這一次徹底把整個公司的重心專注于下游”。佘海峰說，不僅是給別人提供整體解決方案，還有開發(fā)、投資電站。
記者：第二次轉(zhuǎn)型中，為什么會選擇開發(fā)和投資電站?
佘海峰：第一，是在把下游的蛋糕做大，而不是用價格廝殺去分制造業(yè)的蛋糕。這樣，我們的競爭對手就沒有別人，就是自己，就是在和自己競爭。比如現(xiàn)在的房地產(chǎn)行業(yè)，沒有一家獨大的局面，萬科在全球也只是百分之幾的市場份額。每一個區(qū)域的房地產(chǎn)開發(fā)，都是在和自己、和政府的政策博弈。我們也是這樣。做下游需要思考的是，海外開發(fā)的電站能不能承受這些國家政策的變化?是否會有政府信用導(dǎo)致的風(fēng)險?我們愿不愿意承擔(dān)這樣的風(fēng)險?
第二，我們做電站開發(fā)，其實是跨行業(yè)跨領(lǐng)域的事情，不光是做技術(shù)，還和金融、和政府政策緊密掛鉤，難度比較大，需要你在各個國家政府的運作能力，融資能力，以及技術(shù)解決方案能力，你的綜合能力要強。
記者：具體是怎么實施的?
佘海峰：我們前一段時間篩選了12個國家，迅速去占領(lǐng)這12個國家的市場，去設(shè)立子公司，去開發(fā)電站，專注全球任何一個有光伏發(fā)展前景的國家，判斷依據(jù)是政府政策穩(wěn)定性高、具有能源需求。實施的關(guān)鍵詞是智能化。
我一直以來堅信的觀點是，任何商業(yè)模式必須是以技術(shù)作為支撐，如果只是講商業(yè)而沒有技術(shù)，我覺得這種商業(yè)模式很快就會死掉。阿里巴巴在起步階段，絕對不是只靠馬云有個好的想法，他一定是有技術(shù)作支撐，并且技術(shù)沒有被人超越，才能做到今天。技術(shù)是一個門檻性的東西，如果沒有技術(shù)，空談商業(yè)模式的創(chuàng)新我覺得是沒有意義的。
所以我們非常強調(diào)技術(shù)，我們現(xiàn)在也是中國唯一把整個研發(fā)集中在下游的光伏企業(yè)，不是去降低硅材料的成本，或者提高電池轉(zhuǎn)換效率，而是專注于下游如何讓電站整個系統(tǒng)更好，如何降低每一度電的成本，如何去做智能化和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的系統(tǒng)，讓我們的電站運營和維護通過互聯(lián)網(wǎng)可以實現(xiàn)，這是我們現(xiàn)在下游的重點研發(fā)方向。
比如說，我們會全球化監(jiān)控，區(qū)域化管理和本地化外包。我們希望在全球電站的每一塊組件里面裝上自己的芯片，這樣的話可以迅速收集到全球任何一個電站非常詳細的數(shù)據(jù)，通過互聯(lián)網(wǎng)，實施監(jiān)控?？煽吹诫娬緦崟r發(fā)電狀況，每一串組件的發(fā)電狀況都能看得很清楚，后臺會有非常詳細的數(shù)據(jù)運算，運算之后告訴你這個電站在什么時間點去做維護是最科學(xué)的。
做整體解決方案我們自己的觀點是，端到端的項目全生命周期管理。從獲得土地、獲得建網(wǎng)的條件，到電站建設(shè)成功，到電站未來運營，電站至少要25年到30年的時間，全程都需要我們的技術(shù)和我們的解決方案，在這個過程中，每一個環(huán)節(jié)上都需要核心競爭力。
記者：我們這一次的融資計劃是怎樣的?
佘海峰：我們在資本市場需要進一步募集資金和啟動IPO，推進下游戰(zhàn)略項目融資是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，我們是必須要在資本市場IPO，必須要上市。上市的目的第一是可以拿到比較多的錢，更重要的是希望在后面做電站開發(fā)和電站融資的時候，可以比較輕松地做一級市場的融資，如果有個較大的項目可以立刻啟動。實際上，我們是一個相對輕資產(chǎn)公司，主要價值是人和團隊。能不能提供智能化解決方案，不是看你是不是擁有龐大的固定資產(chǎn)，而是看你是否擁有更多無形資產(chǎn)。
記者：為何選擇赴美上市?
佘海峰：我們不選擇A股市場，最重要的原因是，公司后續(xù)很多的項目，特別是大型項目，一個項目需要幾億美金，這在中國資本市場在A股市場很難做到。
記者：現(xiàn)在業(yè)務(wù)90%在國外，未來國內(nèi)市場會不會作為重點?
佘海峰：國內(nèi)市場我們之前做得不多，主要是對國內(nèi)政策看得不是特別清楚，而且行業(yè)氛圍也不是特別好，價格特別低，政府對光伏的政策也不穩(wěn)定。一些公司進入中國市場是以消化組件為目的，不得不忍受低利潤。在2014年，國內(nèi)市場應(yīng)該是一個比較大的轉(zhuǎn)折點。我們看到政府對光伏和新能源的支持力度更大，決心也更大，最起碼可以延續(xù)十年的時間。中國是主場，未來公司也會逐漸加大比例。
