安徽合肥供電公司總經(jīng)理 湯軍
安徽合肥供電公司圍繞國家電網(wǎng)有限公司“三型兩網(wǎng)、世界一流”戰(zhàn)略目標，全面落實公司泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設工作部署電視電話會議精神，持續(xù)深化改革創(chuàng)新，探索“三型兩網(wǎng)”企業(yè)建設的“合肥模式”。
加快建設泛在電力物聯(lián)網(wǎng)
合肥供電公司依托泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設，積極主動服務合肥國家實驗室核心區(qū)、大科學裝置集中區(qū)發(fā)展，打造資源共享、互利共贏、跨界融合的綜合能源服務體系，形成可持續(xù)、可推廣、可復制的服務新模式。充分挖掘電網(wǎng)運行、設備管理、客戶服務等海量業(yè)務數(shù)據(jù)，優(yōu)化數(shù)據(jù)治理、共享和應用常態(tài)機制，開展負荷預測、故障研判、用能行為、產(chǎn)業(yè)結構等大數(shù)據(jù)挖掘分析，全面支撐基礎業(yè)務。
積極構建5G、無線專網(wǎng)等空天地一體化網(wǎng)絡，借助大云物移智鏈新技術，建立多站融合區(qū)域級數(shù)據(jù)中心站和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系，實現(xiàn)智慧運檢、新能源監(jiān)測、綜合能源服務業(yè)務應用需求。創(chuàng)新商業(yè)模式，深化全產(chǎn)業(yè)鏈交流合作，促進電網(wǎng)企業(yè)、社會能源服務商、設備供應商、金融機構間的全方位、多層次合作，整合服務資源、重塑服務模式、再造服務流程，引導全社會參與智慧能源服務。
加快推進配電網(wǎng)高質(zhì)量發(fā)展
合肥供電公司把握現(xiàn)代配電網(wǎng)發(fā)展方向，持續(xù)提升供電可靠性，著力完善配電網(wǎng)結構，夯實設備質(zhì)量基礎，嚴格工程建設管理，推行配電網(wǎng)精益運維，全力打造國內(nèi)一流配電網(wǎng)。
堅持規(guī)劃引領，以網(wǎng)格化規(guī)劃為基礎，深化配電網(wǎng)規(guī)劃統(tǒng)籌體系建設，建立健全項目統(tǒng)籌和資金統(tǒng)籌為核心的工作體系，統(tǒng)籌城配網(wǎng)、共建共管、市政桿遷等各類建設資金，統(tǒng)籌“兩網(wǎng)”融合發(fā)展需求，分類確定建設標準，有序實現(xiàn)目標網(wǎng)架。
強化設備質(zhì)量管理，制訂差異化采購策略，把好供應商入網(wǎng)審核，提高設備選型標準和采購質(zhì)量，把好設備采購入口關；充分發(fā)揮物資質(zhì)量檢測中心作用，不斷提升入網(wǎng)設備檢測能力；健全設備質(zhì)量閉環(huán)管理體系，加強質(zhì)量評價結果應用，推進質(zhì)量問題回溯和追責，促進設備質(zhì)量不斷提升。
嚴格工程質(zhì)量管控，健全配電網(wǎng)工程建設制度和標準體系，強化建設部、項目管理中心主體責任落實，加強項目全過程管控。全面推行配電網(wǎng)標準化建設，嚴格施工工藝管控，提高工程建設質(zhì)量。
強化運維管理，深化配電自動化實用化應用，支撐調(diào)度、監(jiān)測和故障處理等業(yè)務。加大配電網(wǎng)設備巡檢力度，深化交叉巡檢、監(jiān)察性巡檢工作機制，擴大巡檢新技術應用，深入推進隱患缺陷閉環(huán)整改。
加快構建以客戶為中心的現(xiàn)代服務體系
合肥供電公司牢固樹立以客戶為中心的服務理念，持續(xù)優(yōu)化電力營商環(huán)境，加快構建“強前端、大后臺”的現(xiàn)代服務體系，不斷提升客戶滿意度和獲得感。推行線上、線下差異化服務模式，堅持以市場為導向，細分客戶，推行差異化服務模式。針對大客戶，強化主動服務、精準服務，打造一口對外、業(yè)務精湛的客戶經(jīng)理團隊，探索建立全業(yè)務支持綜合能源市場開拓的服務機制，挖掘服務需求，開拓服務市場，創(chuàng)造服務價值；針對中小客戶，積極推廣線上服務渠道，推動辦電全業(yè)務線上化。供電服務網(wǎng)格作為線下支撐，就近為客戶提供服務，提升客戶用電體驗。穩(wěn)步推進網(wǎng)格化服務分部建設，年內(nèi)建成市區(qū)4個網(wǎng)格，同時開展運檢部、營銷部組織構架再造，完善網(wǎng)格化客戶服務流程。在泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設的基礎上，深化營配調(diào)前端業(yè)務融合，優(yōu)化運作規(guī)范和流程體系。
加快搭建適應輸配電價改革的成本管控體系
合肥供電公司著力優(yōu)化投資和資產(chǎn)等管理策略，加快推進經(jīng)營管理轉型升級。完善投資策略，加大經(jīng)營管控力度，統(tǒng)籌“十四五”電網(wǎng)發(fā)展需求，實行規(guī)劃建設項目動態(tài)調(diào)整、精準排序，配合各級政府做好電力發(fā)展規(guī)劃，確保電網(wǎng)投資計劃與輸配電價監(jiān)管銜接。堅持“投資必問效”，加強投資全過程管理，深入開展綜合計劃和成本項目后評估，精準設定三級目標，健全投入產(chǎn)出效益評價體系，算好成本使用精細賬，從嚴從緊控制成本支出，將有限的資源向重點業(yè)務、重大工程和基層一線傾斜。優(yōu)化成本結構，加快推進多維精益變革，細分成本核算單元，嚴控各項費用支出，壓減非生產(chǎn)性成本、一般性開支，把有限的資金用于政策性、補短板、增效益的項目。
深入推進三項制度改革
完善人事機制，實現(xiàn)能上能下在管理人員中的全覆蓋，建立干部末位淘汰制，對綜合考核后5%的干部，第一年提醒談話并降低一個薪檔，連續(xù)兩年的降職免職。推行供電所所長、班組長聘期制，打破一聘定終身的格局，形成競爭上崗的共識。發(fā)揮績效工資指揮棒作用，建立起收入向高效單位、核心骨干、基層一線傾斜機制，利用工資總額增量提升一線核心骨干人員收入，合理拉大同層級人員績效差距。結合多維精益管理體系變革工作，全面對比各類用工投入產(chǎn)出比，以提升效率為導向建立考核分配模型，提升高效單位薪酬水平。
