華銳風電步入多事之秋，繼爆出虛增利潤丑聞、董事長閃辭事件之后，再次登上負面新聞的榜單。
5月29日，華銳風電發(fā)布公告稱，因涉嫌違反證券法律法規(guī)，中國證監(jiān)會依據(jù)《證券法》有關(guān)規(guī)定，決定對公司進行立案調(diào)查。
接連爆丑的背后是華銳持續(xù)下滑的經(jīng)營業(yè)績，2013年第一季報顯示，華銳風電營業(yè)收入為6.84億元，比上期減少40.98%；第一季度虧損額高達2.49億元，凈利潤同比下滑了968.86%。在過去的2012年全年，華銳總虧損額達到了5.83億元，凈利潤同比大幅下滑了197.31%。
糟糕的局面下，韓俊良、尉文淵先后離開。高管層的頻繁變動，給這家深陷泥潭的企業(yè)帶來新的不確定性。新任總裁劉征奇接受《中國經(jīng)濟和信息化》記者采訪時稱，今年行業(yè)肯定會好轉(zhuǎn)，從華銳風電的生產(chǎn)狀況、訂單狀況綜合來看，是充滿信心的。下一步華銳將繼續(xù)拓展多元化經(jīng)營，把一些原來的采購件轉(zhuǎn)化為自己生產(chǎn)，擴大上游產(chǎn)業(yè)鏈，同時也將進入服務行業(yè)。
在劉征奇之前，韓俊良、尉文淵分別從擴張和保守兩條路上帶領(lǐng)華銳做了多番嘗試，但都沒有成為華銳真正的救贖者，排除外界業(yè)內(nèi)因素，華銳前面的路究竟該怎么走，誰才能真正帶領(lǐng)華銳走出泥潭？
韓俊良功過
華銳風電能夠發(fā)展成為國內(nèi)風電行業(yè)的巨頭，創(chuàng)業(yè)者韓俊良功不可沒。2004年，身為大連重工機電設備成套有限公司副總經(jīng)理的韓俊良看到了風電制造業(yè)的機會，并萌生了創(chuàng)辦一家市場化風機企業(yè)的想法。他設想的發(fā)展路徑是，借助大連重工擁有的制造業(yè)優(yōu)勢，從國外引進風機技術(shù)，從市場上尋找資金，整合各種資源以較高起點進入風電整機制造業(yè)。
韓俊良成功了。在其富有先見性地買下德國富蘭德FL1500系列風機的生產(chǎn)許可證之后，大連重工完成了1.5兆瓦風電機組國產(chǎn)化配套產(chǎn)業(yè)鏈，在起步階段搶占了兆瓦級風電市場制高點。韓俊良因此被稱成為中國風電機組大型化、國產(chǎn)化、規(guī)?；钪匾囊I(lǐng)者和實踐者。
之后的故事眾人耳熟能詳，具有一定先行優(yōu)勢的華銳風電以令人咂舌的速度攻城略地，一路狂奔。2008年超越金風科技成為中國風電制造業(yè)老大，2010年躍居全球行業(yè)第二，占據(jù)11.1%的全球市場。2011年初，華銳更是以創(chuàng)主板市場最高紀錄的每股90元發(fā)行價登陸上海證券交易所，成為總市值達到900億元的風電設備生產(chǎn)商，創(chuàng)造了中國企業(yè)史上的財富奇跡。
上市之日也是沒落之始。沉浸在喜悅中的韓俊良可能并沒有意識到，整個產(chǎn)業(yè)的風向正在悄然發(fā)生著改變。華銳開始厄運連連，此后的兩年中，業(yè)績迅速翻天覆地地變臉，直至迎來巨虧。
有業(yè)內(nèi)人士將此原因歸結(jié)為，韓俊良的管理能力不能適應通過IPO超募巨額資金后新形勢下企業(yè)的迅速擴張所致。實際上，全球的經(jīng)濟形勢和風電行業(yè)盲目擴展導致的產(chǎn)能過剩也成為華銳業(yè)績下滑的主因，顯然韓俊良之前并沒有意識到這一點。
眼看著華銳股價從90元高臺跳水到10元以下，投資者坐不住了。2012年8月25日，華銳發(fā)布半年報3天后，韓俊良辭去總裁職務，董事會選舉尉文淵為代理總裁。
業(yè)績并沒有因為韓俊良的辭職而改變，反而爆出更大的丑聞。2013年3月7日，華銳公告稱，公司自查發(fā)現(xiàn)2011年年報中的凈利潤有誤，比實際利潤多報了1.68億元。
同樣是3天以后，韓俊良提交書面辭職書，因個人原因辭去公司董事長職務，同時辭去除公司董事以外兼任的公司及各子公司的其他職務。韓俊良的離開被外界認為是一種必然，因為他需要為華銳風電的重大經(jīng)營失誤和財務丑聞承擔責任。
自此，華銳徹底告別韓俊良時代。
華銳風電的成功是韓俊良的成功，但華銳的沒落卻是多方面的。新任總裁劉征奇答復記者采訪時稱，韓俊良的去職屬于公司正常的換屆。不過他同時也承認，風電行業(yè)的形勢變化了，需要一些新的思路和變革方式。
韓俊良離開后，尉文淵出任華銳董事長。
尉文淵折翼
韓俊良辭職后，有“上海灘證券三大猛人之一”之稱的尉文淵從代理總裁開始全面接管華銳風電。尉文淵的到來給華銳甚至整個資本市場帶來很大的期待，多方認為他可能重振華銳。
誠然，華銳風電可以說是尉文淵最成功的風險投資，尉文淵占85%股權(quán)的西藏新盟投資發(fā)展有限公司持有華銳風電11.67%的股權(quán)，正因為如此，其身價一度暴增至80億元。
但尉文淵的投資成功并不等于華銳風電的成功。
從擔任代理總裁開始，尉文淵就開啟了“由內(nèi)及外”的清理工作。上臺后的第一步改革就是為公司瘦身，實施放假減薪、部門重組與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化等，關(guān)閉了南通、酒泉等幾家效益不好的子公司，先后成立東北、華北、華東和西北四家區(qū)域子公司，要求其自負盈虧并成立了負責投資業(yè)務的專業(yè)化公司和國際公司。這一系列的改革一度使公司陷入“被放假”的風波中。
在外部，尉文淵拓展市場空間，尋找華銳新業(yè)務增長點，向整個風電產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的方向進行轉(zhuǎn)化，推動開展風場投資經(jīng)營的業(yè)務。重點挖掘本區(qū)域內(nèi)各類客戶資源；大力強化海外市場銷售工作，將中東歐及南美市場作為突破重點。
然而，尉文淵的這一系列舉措并沒有帶來立竿見影的效果。今年第一季度，華銳的業(yè)績更加難看。擔任董事長2個月零4天后，尉文淵去職。
外界認為，華銳高管和各機構(gòu)投資者被鎖定的股權(quán)，在2014年后方能陸續(xù)解禁。無論出身何處，改善公司業(yè)績，提振公司股價，是各方共同的利益訴求。尉文淵沒有取得實際效果的改革導致了機構(gòu)投資者“大連重工系”的不滿，最終迫使尉文淵去職。
隨后的事情更加離奇，尉文淵離職后15天，中國證監(jiān)會對華銳進行立案調(diào)查，一時間各種猜測蜂擁而來，有人稱為避風頭，有人稱準備套現(xiàn)。對此，劉征奇的回應是，尉文淵對華銳風電內(nèi)部調(diào)整和改革的總體思路和大框架已經(jīng)完成了，以后需要在此基礎(chǔ)上去完善和梳理具體操作的辦法。
而對于尉文淵短短幾個月的工作，劉征奇評價說，在外部市場不好，行業(yè)遇到冬天的時候尉總來到華銳風電。這段時間，外部市場沒有太大起色，不可能像前幾年一樣有那么多的訂單。尉文淵在華銳風電工作了8個月的時間，著重從內(nèi)部管理上挖潛力，在結(jié)構(gòu)的調(diào)整、成本的控制、管理的精細化、經(jīng)營的多元化等方面，做了很多工作。
劉征奇的難題
年輕新人接棒。就在尉文淵辭去董事、董事長、代理總裁等一切職務的當天。
王原被董事會選舉為公司董事長，同時聘任劉征奇為公司總裁。這距離韓俊良辭職，僅僅2個月零4天。這一現(xiàn)象也被外界解讀為“大重系”的逆襲。公開資料顯示，王原和劉征奇，都曾得到韓俊良的提攜。王原此前擔任大連華銳重工集團股份有限公司副總裁，劉征奇則從2006年2月至今一直擔任華銳副總裁。
對于突然的人事再調(diào)整，劉征奇解釋稱：“當時，華銳風電董事會任命尉文淵為總裁，他對公司未來發(fā)展也還是有自己的考慮。畢竟華銳風電作為業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)，需要非常多的時間在行業(yè)里沉淀。所以這一次，不管是從董事會的角度，還是從公司的長遠發(fā)展考慮，都是想把一些相對年輕的、有職業(yè)背景的人提拔上來，鍛煉一下。”
言外之意，在華銳有7年工作經(jīng)歷的王原、劉征奇就是有職業(yè)背景的年輕人。接力棒交到年輕人手里，顯然當下的華銳情況并不比韓俊良、尉文淵時代好多少，甚至有可能更糟糕。
華銳怎么辦？王、劉二人怎么辦？股東盯著，員工盯著，社會各界和媒體都在盯著。劉征奇在接受采訪時反而顯得有條不紊：“首先，還是要保持市場占有率。第二，我們還要保證企業(yè)的運行質(zhì)量。第三，在產(chǎn)品的質(zhì)量和服務等方面全方位提高競爭力。第四，保持多元化的經(jīng)營思路。”
現(xiàn)實是，除財務表現(xiàn)堪憂外，以往最讓華銳驕傲的市場份額也在不斷縮減。2012年華銳新增裝機容量由2010年的全國第一跌至第三，市場份額僅為9.3%，大幅落后于競爭對手。
這種局面下，華銳的多元化顯然成為企業(yè)復興的重要手段。值得注意的是，華銳最大的競爭對手金風科技，旗下設有風電服務、風場開發(fā)等子公司。2012年，金風科技實現(xiàn)風電服務收入4億元，較2011年增長6.87%。同年，金風科技經(jīng)營的風電項目實現(xiàn)發(fā)電收入比上年同期上升82.91%。
劉征奇顯然也意識到了這一短板。“從降低成本的角度，華銳風電原來單純地做整機的渠道，現(xiàn)在我們把一些原來的采購件轉(zhuǎn)化為自己來生產(chǎn)，擴大企業(yè)上游產(chǎn)業(yè)鏈，同時我們也在進入服務行業(yè)。在風電廠開發(fā)領(lǐng)域，公司在快速發(fā)展時期獲得了一些風電廠資源。行業(yè)形勢發(fā)展不太好的時候，我們也有意識地儲備了一些資源。今年市場好轉(zhuǎn)后，很多項目可以報批和實施了，因此還是有一些優(yōu)勢的?，F(xiàn)在我們在華東、西北、內(nèi)蒙、東北、華北都有很多資源，今年就會開始建設一批項目。但我們的主業(yè)還是風機，不管是經(jīng)營風機，還是多元化產(chǎn)業(yè)，目的還是要把企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量提高，效益上有保證。”劉征奇說。
對此，一位熟悉華銳的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，華銳風電初期裝的兆瓦級風機運行了一段時間后陸續(xù)暴露出一些問題，但是華銳很快將這些問題進行了改正，贏得了部分客戶。由于華銳的總體裝機量在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，未來幾年國內(nèi)大部分風機的質(zhì)保期都將結(jié)束，風機服務、風場投資等領(lǐng)域，會成為華銳多元化戰(zhàn)略最可行的選擇。
無疑，這對華銳當前的技術(shù)和管理水平是個巨大的考驗，劉征奇所面臨的挑戰(zhàn)或許才剛剛開始。
面對華銳大量的負面評價，劉征奇坦然地將其描述為，企業(yè)發(fā)展過程中難免會遇到的問題。顯然，其對于華銳的未來還是滿懷信心的。
