7月13日，見到程清豐時，他風塵仆仆，剛從北京回到新鄉(xiāng)。“去北京，是為了爭取將‘新能源國家技術(shù)中心’放到我們科隆”。對此，河南科隆集團有限公司（簡稱河南科隆集團）董事長程清豐顯得底氣十足，因為目前在新能源研發(fā)上取得了重大突破，同行只能望其項背。“神舟飛船”“運—20”“蛟龍”號等代表國家最先進科技的項目，其主動力電源、輔助動力電源、應急救生電源等，都是由河南科隆集團提供。另外，在長征系列火箭、高鐵等高科技項目上，也廣泛地采用了科隆的產(chǎn)品。
新鄉(xiāng)科隆電器股份有限公司（簡稱新鄉(xiāng)科?。┏闪⒂?993年，其前身是新鄉(xiāng)絕緣器材廠、新鄉(xiāng)電風扇總廠，屬于國有企業(yè)。自20世紀80年代，程清豐就擔任廠長一職，他在科隆身上傾注了一輩子的心血。下個月，公司將迎來20周年生日。
“今天，我考慮最多的是，怎樣才能把這份事業(yè)，很好地傳承下去。另外就是，作為中國制造，我們科隆怎樣才能盡快走出去，成為一家真正的世界級企業(yè)。”
第一次出海
程清豐低調(diào)務實，平時很少接受媒體采訪。他是技術(shù)人員出身，享受著國務院特殊津貼。由于他這種背景，使得整個河南科隆集團都非常重視技術(shù)創(chuàng)新，這是科隆得以快速穩(wěn)定健康發(fā)展的根本原因。
而河南科隆集團能取得驕人成績的另一個重要因素是，程清豐具有遠大抱負，是一個有企業(yè)夢想的人。在他為河南科隆集團勾畫的藍圖里，國內(nèi)行業(yè)“龍頭”僅是第一步，走出去，成為世界級的公司，才是他矢志追求的。早在20年前，程清豐規(guī)劃的科隆國際化之路，就已經(jīng)開始。當時，科隆剛成立，論名氣、論實力，都屬于中小公司，但是程清豐做了一件很有膽魄的事，盡管最后沒有成功。
1993年，程清豐曾試圖與美國ITM公司進行合作。這是一家以生產(chǎn)蒸發(fā)器、冷凝器等產(chǎn)品聞名于世的企業(yè)，是惠爾普等眾多世界500強企業(yè)的供應商，在全球制冷行業(yè)居于領先地位，有先進的技術(shù)、優(yōu)秀的人才以及出色的管理。當時，在制冷行業(yè)，美國ITM公司可算是十足的“白富美”。
而彼時的科隆還僅是一個名不見經(jīng)傳的公司，甚至在國內(nèi)也算不上什么大企業(yè)，屬于典型的“窮矬矮”。其時，新鄉(xiāng)科隆的前身絕緣器材廠、電風扇總廠幸運地進入了河南省第一批股份制改造試點企業(yè)名單，并于當年年底改制成功。絕緣器材廠、電風扇總廠，是典型的街道小企業(yè)，資產(chǎn)不足百萬，職工不足百人，更要命的是虧損嚴重。曾經(jīng)生產(chǎn)過微風扇，也嘗試過醫(yī)療器械，甚至還做過家具什么的，但都沒有進展。
然而，程清豐迫切希望科隆能夠快速發(fā)展起來，他有滿腦子的超越式發(fā)展和彎道超車概念。他看中的是美國ITM公司的管理和技術(shù)，有意通過與國際一流企業(yè)的聯(lián)姻，快速提升自己，以達到快速成長的目的。“一個企業(yè)，一定要有想法，一定要有夢想。只要有機會，一定要大膽走出去。而只要你虛心向別人學習，學習同行的先進做法、先進技術(shù)、先進工藝，總會有收獲。”
但現(xiàn)實是殘酷的。面對程清豐的“求婚”，美國ITM公司心高氣傲，根本看不起這個來自中國的“窮小子”。這便是程清豐帶領他的科隆，主動進行的第一國際化嘗試。“有時，一次兩次失敗并不可怕，也并不是啥壞事，最起碼讓自己認清了自己，了解到自己的差距。”
精耕細作
程清豐在遇到挫折時，并沒有氣餒，而是告誡自己，要寬容，不要過分斤斤計較。這之后，程清豐開始反思彎道超車等跨越式的發(fā)展觀。開始認識到，要參與國際競爭，必須有實力。只有成為大玩家，才有話語權(quán)，才有地位。“作為制造型企業(yè)，要想走出去，首先要做的就是，從自身做起，腳踏實地地打好內(nèi)功。船越小，風險就越大，等把船造大了，再出海。”
1994年年初，程清豐提出“科隆興科技，科技興科隆”的理念。在程清豐眼里，保持技術(shù)上的領先永遠是第一位的，作為制造型企業(yè)，沒有技術(shù)領先，就永遠沒有出頭之日。“只有通過不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品品質(zhì)，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，才能實現(xiàn)真正的領先。”
在科隆的技術(shù)研發(fā)上，程清豐親自掛帥，組織公司內(nèi)外部資源，迅速成立“中央研究院”，并將之作為公司的核心機構(gòu)。在公司內(nèi)部，其他部門必須圍著技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)，一切人力、物力、財力，必須為之讓路。很快，具有國際先進水平的中心實驗室建成并投入使用，為此后“兩器”（即無氟蒸發(fā)器、冷凝器）的研制、開發(fā)、測試等，提供了最為優(yōu)越的條件。1995年，科隆在無氟高效蒸發(fā)器、冷凝器研發(fā)上，取得了重大突破，并通過了國家部級鑒定，這在當時是全國唯一一家。
“技術(shù)創(chuàng)新是一場持久戰(zhàn)，需要持續(xù)投入，只有起點，沒有終點，這需要創(chuàng)新的機制和創(chuàng)新的土壤。”程清豐說，科隆能做到每年都從利潤中，拿出一定比例的資金，投入到研發(fā)上。1996年，新鄉(xiāng)科隆斥資6000萬元，對“兩器”技術(shù)進行升級改造。到了1997年，科隆又率先在全行業(yè)通過ISO9001質(zhì)量保證體系認證。
不斷的技術(shù)創(chuàng)新給產(chǎn)品帶來了優(yōu)越的性能，進而收獲的是廣大客戶的高度滿意。很快，科隆的產(chǎn)品在新飛集團安家落戶。之后，科隆又迅速贏得海爾、海信、美菱、榮事達等國內(nèi)一線品牌的青睞。“無論多么困難，我們一直咬緊牙關，硬著頭皮往高端上走，往‘國家隊’里擠，向世界冠軍沖刺。當你成為第一時，就會有很多‘白富美’，找上門來‘談婚論嫁’，與你談合作。”
事實也是如此，到2000年年底，科隆生產(chǎn)能力已經(jīng)突破800萬臺，銷售收入突破億元大關，達到1.1億元，成為全球最大的無氟高效蒸發(fā)器、冷凝器生產(chǎn)企業(yè)。科隆已實現(xiàn)了由小到大、由弱到強、由低科技含量向高技術(shù)含量的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了發(fā)展的第一次跨越。
二次跨越
在逐鹿國際市場的過程中，科隆以“過五關斬六將”的氣魄，迅速為自己贏得了一席之地。在與科隆合作的16家世界500強企業(yè)中，已有8家與科隆結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。隨著科隆在國際市場上知名度的提高，國外知名企業(yè)的訂單，也如雪片一樣，很快從大洋彼岸飛過來。借助眾多的世界500強企業(yè)，科隆將自己的產(chǎn)品，順利打入國際市場。
科隆沒有滿足眼前，不久又加快了進軍車用“兩器”市場的步伐。當時，美國GE公司，主動到科隆考察“兩器”，之后雙方便進行了深入的合作。
在制冷行業(yè)形成突破后，程清豐認識到，隨著石油、煤炭等能源日益枯竭，在未來，新能源必將成為最具潛力的產(chǎn)業(yè)。于是他大膽決策，進軍新能源產(chǎn)業(yè)領域——球鎳，球鎳是鎳氫電池的原料，在所有電池當中，鎳氫電池是最環(huán)保的。2000年，科隆開始在高性能球形氫氧化鎳(球鎳)領域加強研發(fā)。
在研發(fā)團隊的努力下，技術(shù)很快就取得了突破。2001年12月，科隆研制出了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高性能球形氫氧化鎳（球鎳）生產(chǎn)技術(shù)，并很快實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化。隨后，科隆生產(chǎn)的球鎳，開始逐漸替代美國和日本進口產(chǎn)品，打破了國外品牌對中國市場的長期壟斷。到2003年年底，美國OMG、日本關西、太平洋(601099,股吧)等，徹底退出了中國市場，日本田中的產(chǎn)量也大幅度縮減。
目前，科隆生產(chǎn)的球鎳，不僅獲得了國內(nèi)著名企業(yè)比亞迪(002594,股吧)的認可，而且還獲得了日本松下、湯淺、三洋等眾多國際知名企業(yè)的認可。
2006年，在“鎳氫動力電池正極材料應用技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)”上，科隆成為國家863計劃中全國唯一的研究承擔單位。
目前，除了在制冷行業(yè)的“兩器”， 科隆在新能源領域也取得了重大突破。此外，在大型輸送裝備以及石油化工裝備重點產(chǎn)業(yè)化制造等領域，科隆也在發(fā)力。科隆早已成為國內(nèi)中部地區(qū)最大的輸送裝備生產(chǎn)基地和石油化工裝備重點產(chǎn)業(yè)化制造基地。
今天的科隆，已發(fā)展成一家具有三大支柱產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)集團，成為名副其實的冠軍企業(yè)。其服務的客戶，除了海爾、海信、比亞迪、神華等國內(nèi)企業(yè)巨子外；還有GE、惠爾普、西門子、伊萊克斯、三星、LG、松下等世界級的巨無霸企業(yè)。科隆成功實現(xiàn)了第二次跨越。
執(zhí)著國際化
科隆之所以能發(fā)展得如此穩(wěn)健，離不開程清豐“暫時領先，后面有狼”的憂患意識。“我們在選擇方向、選擇項目時，有一個出發(fā)點，就是要么不做，要做就要做到第一。”
對科隆來說，雖然在行業(yè)里拿到了兩個單項第一，但是，程清豐并不滿足于現(xiàn)狀，做世界級的中國制造，才是他的夢想。“我們不能懈怠，我們只是暫時領先，我們后面還有一群‘追兵’，不進則退，落后了就要挨打。一個優(yōu)秀的企業(yè)，必須站在全球的角度觀察市場、制定戰(zhàn)略。我們的思想一定要開放，一定要樹立國際化的概念。”程清豐對此念念不忘，經(jīng)常在公司警醒大家。
另外，對科隆在全球產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置以及企業(yè)所面臨的潛在風險，程清豐有著清醒的認識。“兩器”和球鎳是兩個很窄的鏈條，雖然科隆達到了“做精、做專、做細”的目標，但是從長遠來講，還只是做了產(chǎn)業(yè)鏈的中游環(huán)節(jié)，對企業(yè)健康穩(wěn)定快速發(fā)展是不利的。“只有逐漸向上游環(huán)節(jié)延伸，才能抓住話語權(quán)，進一步降低風險。”程清豐表示。
對于科隆走出去，參與國際競爭的夢想，程清豐一直沒有忘記，并為此做了長期的準備。“要走出去，必須先要在中國這個大舞臺上練好兵。在國內(nèi)都不成功的企業(yè)，想成功‘走出去’，可能性也是不大。”
在服務國內(nèi)外知名企業(yè)時，科隆就一直在提高自己的管理能力，并盡可能在語言環(huán)境、企業(yè)文化、價值觀等方面與國際接軌。“聯(lián)想的國際化、海爾的管理、華為的研發(fā)、三星的變革等，都是科隆學習的標桿。”
為了能盡快與國外的合作公司進行文化融合，以實現(xiàn)更好的合作，程清豐在苦苦摸索中，逐漸提出了“尊重、坦誠、分享、包容、共贏”等原則，在努力滿足客戶要求的同時，為顧客創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務，最終與主要供應商實現(xiàn)戰(zhàn)略合作共贏。
程清豐的心態(tài)很開放，對社會、對媒體給科隆提出的問題，他都會認真接納。尤其在科隆內(nèi)部，他還鼓勵高管、員工提問題，找毛病，并要求他們在提問題的同時，考慮如何解決問題。“我很希望能把西方公司中的糾錯文化，嫁接到科隆來，使我們提高效率，少走彎路。”
河南科隆集團的國際化道路非常清晰。首先，用10年時間，完成技術(shù)的積累，并以技術(shù)為標志，在國際行業(yè)中成為龍頭企業(yè)，這一點在 2003年基本實現(xiàn)。其次，用大致5年時間，通過與世界500強合作，間接實現(xiàn)初步的國際化，這在2009年也已經(jīng)實現(xiàn)。最后，用5年時間，在管理上、人才上及企業(yè)文化上，實現(xiàn)與國際接軌，并通過并購海外企業(yè)，或在海外直接建廠的方式，最終實現(xiàn)科隆的國際化，實現(xiàn)成為世界級企業(yè)的目標。目前，正在實施就是這個步驟。
科隆的國際化之路一直在進行。自2009年河南科隆集團組建以來，程清豐一直在尋找走出去的機會。2012年，程清豐又開始籌備收購美國ITM公司。與20年前相比，科隆早已發(fā)生巨變，程清豐對此是志在必得。為此，程清豐專門聘請了世界三大知名會計公司之一的德勤企業(yè)管理咨詢有限公司(簡稱德勤咨詢 )，做自己的審計、咨詢和財務顧問。但是最近，德勤咨詢在給河南科隆集團的收購咨詢報告中寫道：風險太大，收購要謹慎。
這是河南科隆集團的第一次國際并購，面對德勤咨詢突如其來的建議，程清豐和他的團隊表現(xiàn)謹慎。至此，收購美國ITM的計劃再次擱淺。這個讓科隆等待了20年之久的“白富美”，最終被歐洲一家叫邦迪的公司搶了親，“煮熟的鴨子”到最后還是飛了。“這種機會錯過了，實在是太可惜了，畢竟平時這種機會并不是太多。”然而，讓程清豐感到欣慰的是，河南科隆集團在國內(nèi)的上市工作，正按計劃有條不紊地進行。
20歲，對一個人來說，正是一個激情燃燒的時代；而對企業(yè)來說，則意味著激情、活力、大發(fā)展，是企業(yè)承前啟后的一個關鍵節(jié)點。此時，程清豐想的是該如何繼續(xù)踐行科隆的“國際夢”。
