最新11月份銷量數(shù)據(jù)顯示，比亞迪銷量以5.06萬輛排名自主品牌第三，并進(jìn)入乘用車市場(chǎng)銷量前十名。經(jīng)歷了經(jīng)銷商退網(wǎng)和銷售總經(jīng)理夏治冰離職，王傳福2010年宣布進(jìn)入三年調(diào)整期后，比亞迪開始出現(xiàn)業(yè)績(jī)回暖。
12月11日，比亞迪高級(jí)副總裁、比亞迪創(chuàng)始人之一吳經(jīng)勝告訴記者，“調(diào)整已經(jīng)進(jìn)入底部，預(yù)計(jì)明年所有業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績(jī)都開始向好的方向轉(zhuǎn)變，最快可能會(huì)在第一季度就表現(xiàn)在報(bào)表數(shù)據(jù)中。”
在派別林立的自主品牌江湖里，唯比亞迪一宗開創(chuàng)了一套完整的垂直整合克敵招式。王傳福2003年進(jìn)入汽車業(yè)時(shí)，合資品牌已經(jīng)全面占領(lǐng)市場(chǎng)，自主品牌奇瑞、吉利也已經(jīng)摸爬多年。
2010年，只發(fā)展了7年的比亞迪把年目標(biāo)銷量抬高到80萬輛。很明顯王傳福研究過譬如美國(guó)通用汽車等國(guó)際巨頭的發(fā)展歷史，在前期發(fā)展階段必須用快速擴(kuò)張來搶占成長(zhǎng)期的市場(chǎng)，獲得足夠大的規(guī)模。因?yàn)檫@種機(jī)會(huì)稍縱即逝，所以采用何種模式擴(kuò)張則放在權(quán)衡的第二位。
后來遭遇經(jīng)銷商退網(wǎng)和銷量停滯，大部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，比亞迪的錯(cuò)誤不是高速擴(kuò)張，而是擴(kuò)張后沒有把握住度，使得其在市場(chǎng)本身的反制力下失控。
吳經(jīng)勝站在整個(gè)集團(tuán)所有業(yè)務(wù)板塊上看，認(rèn)為汽車銷售領(lǐng)域的矛盾只是表象，事實(shí)上比亞迪的錯(cuò)誤在于“對(duì)國(guó)家四萬億刺激政策過于樂觀，投資項(xiàng)目上馬過于龐大，過多的投資在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)判斷失誤時(shí)，遭遇了市場(chǎng)的回?fù)?rdquo;。
不承認(rèn)土打法有錯(cuò)
事實(shí)上，比亞迪的控成本戰(zhàn)略在初期獲得了令人難以想象的效果，作為國(guó)內(nèi)起步最晚的汽車企業(yè)，比亞迪發(fā)展迅速超過不少自主品牌企業(yè)，甚至合資企業(yè)。而其最初依靠的，只有一款車F3。
另一個(gè)最主要的壓縮成本的辦法是垂直整合。
汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展有一個(gè)既定的思維：每輛車所需要的零部件非常多，所以汽車工業(yè)發(fā)展100多年來，主機(jī)廠生產(chǎn)主要的零部件，其他都采用供應(yīng)商配套，以分散式采購(gòu)為主進(jìn)行組裝。但后起步的車企往往會(huì)面臨因?yàn)楫a(chǎn)銷量低，品牌影響力小，導(dǎo)致議價(jià)能力低，花錢買到的未必是最先機(jī)技術(shù)的零部件。
王傳福經(jīng)過考察后，開始嘗試徹底顛覆這種模式。從F3的設(shè)計(jì)階段起，比亞迪就組建了知識(shí)產(chǎn)權(quán)部拆解歐美日品牌的現(xiàn)車，沒有專利技術(shù)的就直接拿來用，節(jié)省設(shè)計(jì)和研發(fā)費(fèi)用。
1000多個(gè)集成件也幾乎全部自己生產(chǎn)。比亞迪的汽車生產(chǎn)基地往往比其他車企要大得多，一個(gè)生產(chǎn)基地可以達(dá)到60座廠房。
“這是一個(gè)發(fā)展策略，如果自己不配套，就必須找外面的配套，這種方式下供應(yīng)商往往虛抬價(jià)格。而但凡只要自己做的部件，供應(yīng)商的價(jià)格就會(huì)降下來。所以現(xiàn)在我們也采購(gòu)一些輔件，但價(jià)格卻能很好控制。”吳經(jīng)勝說。
這種模式為比亞迪后來遭遇危機(jī)時(shí)，提供了緩沖空間。事實(shí)上，比亞迪的汽車業(yè)務(wù)板塊的危機(jī)，遠(yuǎn)比手機(jī)零部件和光伏兩大板塊的狀況好得多。“過去兩年比亞迪手機(jī)零部件業(yè)務(wù)因?yàn)樽畲罂蛻糁Z基亞的業(yè)務(wù)萎縮，遭遇較嚴(yán)重的影響。受整體宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，今年拖累業(yè)績(jī)的主要是光伏業(yè)務(wù)板塊。”吳說。
汽車業(yè)務(wù)盡管停止了高速增長(zhǎng)，但今年其業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率仍然超過整體業(yè)績(jī)的50%，也是最賺錢的板塊。垂直整合在某種意義上，更有利于比亞迪壓縮成本。
調(diào)整過后的變與不變
王傳福蔑視巨頭們制定的商業(yè)秩序和游戲規(guī)則，比起歐美的技術(shù)專家，他更愿意采用年輕的工程師。比亞迪已經(jīng)擁有了1萬多名工程師隊(duì)伍，并預(yù)計(jì)未來會(huì)擴(kuò)充到3萬人。
原本為了降低成本的人海式的工程師儲(chǔ)備，在比亞迪最困難的時(shí)候，成為最被王傳福重視的團(tuán)隊(duì)。比亞迪從今年開始，陸續(xù)推出了渦輪增壓和直噴發(fā)動(dòng)機(jī)、雙離合器等技術(shù)產(chǎn)品。“我們進(jìn)行反思后，確定的路線是沉下心來做技術(shù)，加大研發(fā)投入。”王傳福說。
比亞迪汽車產(chǎn)品品質(zhì)開始獲得突破性的進(jìn)展。今年早些時(shí)候，比亞迪發(fā)布IQS（內(nèi)部品質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)），宣布新車已經(jīng)達(dá)到IQS10，即從今年4月1日以后出廠車輛“兩年平均小于1個(gè)故障”。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上主流合資車一般能達(dá)到IQS10，而多數(shù)自主品牌則在IQS20以上的水平。
吳經(jīng)勝后來回憶：“那幾年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展比較好，各家企業(yè)都儲(chǔ)備產(chǎn)能，銷售好時(shí)是增長(zhǎng)的動(dòng)力。但這種發(fā)展不是可持續(xù)的，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)往下走時(shí)，產(chǎn)能就過剩了，銷售跟不上去，資產(chǎn)、折舊和資金全是負(fù)擔(dān)。”
比亞迪調(diào)整最主要的方式是控制盲目增長(zhǎng)。比亞迪開始掐住投資，“新上馬項(xiàng)目開始進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估，已經(jīng)上馬的項(xiàng)目權(quán)衡其在產(chǎn)業(yè)鏈條上的地位，地位較弱的進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，可用的留下來。投資方面加強(qiáng)控制是最重要的環(huán)節(jié)，只有控制投資才能把握企業(yè)發(fā)展。”
據(jù)比亞迪方面透露，垂直整合鏈條上也有部分變動(dòng)，有部分輔件改成向外采購(gòu)。但吳經(jīng)勝表示，比亞迪會(huì)一直堅(jiān)持垂直整合路線，盡管未來無法預(yù)測(cè)，但從目前情況看，垂直整合模式仍然有很大的空間。
比亞迪汽車調(diào)整的最大目標(biāo)是由原來的以性價(jià)比取勝，轉(zhuǎn)變成由品質(zhì)和技術(shù)取勝的差異化路線。吳經(jīng)勝認(rèn)為，比亞迪的調(diào)整已經(jīng)進(jìn)入底部，目前情況看，傳統(tǒng)燃油車和電動(dòng)車的發(fā)展都開始好轉(zhuǎn)。
