今年以來，受國內(nèi)外宏觀形勢制約，煤炭價格下滑、市場持續(xù)低迷，煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營遇到了近十年來最大的危機。同時長期來看，世界能源格局的改變、國內(nèi)外經(jīng)濟增速放緩的影響、新能源產(chǎn)業(yè)興起及煤炭行業(yè)產(chǎn)能過剩及自身積淀的弊病，都會導(dǎo)致煤炭市場在一個較長時期保持低迷，煤炭企業(yè)將繼續(xù)承壓發(fā)展。
“各類能源受成本、利用效率、環(huán)境約束條件、技術(shù)進步等因素的影響，彼此之間將深刻作用、此消彼長。”卜昌森說，這決定了未來的煤炭消費不可能像過去10年一樣高速增長煤炭行業(yè)的競爭格局也發(fā)生重大變化，市場的嚴峻挑戰(zhàn)將促使煤炭行業(yè)由以往的投資驅(qū)動進入創(chuàng)新驅(qū)動階段，通過強化企業(yè)基礎(chǔ)管理實現(xiàn)內(nèi)涵發(fā)展。
山東能源自成立伊始就著重優(yōu)化組織架構(gòu)，科學確定收放有度的管控模式，實行外部董事占多數(shù)的現(xiàn)代公司治理新模式，規(guī)避傳統(tǒng)國有企業(yè)“內(nèi)部人控制”的弊端，提高決策質(zhì)量。同時，采取分類指導(dǎo)方式，在各二級單位探索推行委派董事、監(jiān)事、產(chǎn)權(quán)代表和派駐財務(wù)總監(jiān)，進一步豐富和強化了管控手段。
今年，山東能源集團在省國資委的支持下，正式成立了監(jiān)事會，公司治理結(jié)構(gòu)更加完善。充分發(fā)揮董事會決策核心作用，尊重監(jiān)事會的監(jiān)督職能，全年共召開董事會正式會議5次，臨時會議2次，形成決議120多項，緩議事項2個，涉及戰(zhàn)略、投資、人事任免、資本運作、財務(wù)管理、風險內(nèi)控等企業(yè)管理的各個方面。針對形勢變化，對今年105個投資項目進行了重新梳理，控制并暫緩?fù)顿Y項目58個。監(jiān)事會充分發(fā)揮監(jiān)督職能，集中力量開展了對外并購、產(chǎn)業(yè)重組、企業(yè)負責人薪酬發(fā)放專項監(jiān)督檢查，為提升決策水平提供了有力的支持。
山東能源集團將進一步強化董事會的決策核心作用，建立監(jiān)事會、外部專家全方位參與的決策機制建設(shè)，并加快構(gòu)建信息、財務(wù)、風險、法律、技術(shù)決策支持系統(tǒng)，理順能源集團和各單位二級董事會的關(guān)系，厘清權(quán)責邊界，提高決策科學化、規(guī)范化水平和效率。
山東能源集團作為年生產(chǎn)原煤過億噸的大型煤炭企業(yè)，還充分利用當前市場形勢帶來的倒逼機制，加快建立以市場化為導(dǎo)向的內(nèi)部經(jīng)營管理機制，破除體制壁壘，構(gòu)建集團人力資源、機械設(shè)備、技術(shù)、資金等若干個內(nèi)部大市場，促進資源向優(yōu)勢單位和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)聚集，使企業(yè)的經(jīng)營行為符合市場規(guī)律，降低運行成本，提高運行質(zhì)量。他們結(jié)合形勢變化，提出了“5個嚴禁”的超常規(guī)措施，推進技術(shù)經(jīng)濟一體化，建立以工程技術(shù)人員為主體的降本增效長效機制，組織開展技術(shù)降本專項調(diào)研，促進了各單位對技術(shù)降本工作的重視。預(yù)計全年噸煤完全成本351元/噸，比去年下降17.3元/噸，降幅4.7%。僅此項工作一年就降低生產(chǎn)成本近18億元。
同時，山東肥源集團還加大對低效無效資產(chǎn)的處置力度，消滅“虧損源”，按住“出血點”，把有限的資源投入到核心主業(yè)上來。同時，積極推進相關(guān)區(qū)域、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整合重組，實現(xiàn)集約發(fā)展。新礦集團積極開展“瘦身”活動，加大低效無效資產(chǎn)和富余人員“兩個清理”，發(fā)展格局更加清晰。淄礦集團公開轉(zhuǎn)讓新吉克公司51%國有產(chǎn)權(quán)，獲得收益3.55億元。肥礦集團堅持歸核化發(fā)展，完成了17戶改制參股企業(yè)處置工作。
今年，山東能源集團又提出從技術(shù)管理、資金使用、非生產(chǎn)性支出等環(huán)節(jié)入手，大力開展“企業(yè)瘦身”行動，減少非正常用工和系統(tǒng)自動化、崗位無人化，推進數(shù)字化礦山建設(shè)，加大“技術(shù)減人”、“裝備換人”力度，建立集團人力資源大市場，除急缺人才外不再增加一般性用工，新增用工一律在集團內(nèi)部協(xié)調(diào)解決，確保2013年實現(xiàn)人員“零增長”。
他們加強銷售管理，發(fā)揮銷售“龍頭”作用，在煤炭市場下滑的關(guān)鍵時期先后兩次召開客戶座談會，與21家重點客戶簽訂了長期戰(zhàn)略協(xié)議，鞏固了銷售渠道，確保了銷售順暢無積壓。他們推廣新礦集團經(jīng)驗，組織開展了選煤廠專項技術(shù)會診和工藝提升改造，精煤回收率提高3到5個百分點，增收4000多萬元。
山東能源集團還強化融資管理，發(fā)揮集團資信優(yōu)勢，發(fā)行80億元中期票據(jù)，募集資金已經(jīng)全部到位，并按計劃撥付到有關(guān)單位。新礦、臨礦、龍礦采取信托、理財產(chǎn)品、中期票據(jù)、內(nèi)保外貸等新型融資方式，有效降低了融資成本，緩解了資金壓力。
“我們還將進一步優(yōu)化集團管控，完善全面預(yù)算、全員業(yè)績考核等支撐體系，提高管控的實效性，形成集團上下權(quán)責分明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的運行格局，充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用，推動績效考核由重總量向重均量、由重產(chǎn)出向重效益、由重外延擴張向重內(nèi)涵增長的轉(zhuǎn)變，促使各單位更加注重發(fā)展的質(zhì)量和效益，從源頭上避免盲目投資、無序擴張的傾向。”卜昌森說。
