但是，2010年以來，比亞迪進入了多事之秋：業(yè)務(wù)增長乏力、盈利能力下降、經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車安全氣囊問題被央視曝光、大規(guī)模減薪和裁員、e6電動車著火等，都困擾著比亞迪。2012年1季度財報顯示，比亞迪汽車銷售數(shù)量同比下降8%，集團收入僅增長0.2%，凈利潤下降90%。
掌門人王傳福坦言：“如今我們要為過去犯下的錯誤埋單，2011~2013年是比亞迪的調(diào)整年。”人們不禁要問，一貫高速增長的比亞迪究竟犯了什么錯誤？它能否盡快調(diào)整走出困境？
比亞迪盲目復(fù)制以往成功的商業(yè)邏輯，一路狂奔做加法，在戰(zhàn)略和運營層面屢犯錯誤，從而越陷越深。
多元化加法三級跳
從電池延伸至IT代工，之后進入汽車行業(yè)，再布局新能源產(chǎn)業(yè)，比亞迪的多元化經(jīng)歷了這三個階段?，F(xiàn)在來看，比亞迪的第一級和第二級跳都非常成功，目前的第三級跳顯得力不從心。
第一跳，從電池到IT代工，屬相關(guān)多元化。從內(nèi)因來看，在客戶、品質(zhì)、生產(chǎn)等方面充分實現(xiàn)了資源的集中和復(fù)用。從外因來看，2000年以來，IT行業(yè)增長迅速，比亞迪通過低成本實現(xiàn)了在快速增長的市場空間里的迅速發(fā)展。
第二跳，從IT代工到汽車制造，屬無關(guān)多元化。表面上看，這是兩個完全不相關(guān)的行業(yè)，技術(shù)、生產(chǎn)、市場等競爭要素都不相同。但深層次分析，比亞迪的商業(yè)邏輯是一貫的，即通過逆向開發(fā)、垂直整合、人機生產(chǎn)等運營模式，快速建立起低成本的競爭優(yōu)勢，以挑戰(zhàn)者的角色進入市場。同時，中國汽車行業(yè)近十年來爆發(fā)式增長，比亞迪在合適的時間搭上了這趟高速列車，通過高性價比的產(chǎn)品實現(xiàn)了規(guī)?；鲩L。
第三跳，布局新能源。比亞迪的新能源產(chǎn)業(yè)鏈很長，范圍很廣，包括電動車、儲能電站和太陽能電池等。很難定義其多元化的類型，但其戰(zhàn)略邏輯的核心是利用自身強大的電池技術(shù)優(yōu)勢撬動未來巨大的新能源市場。
戰(zhàn)略無所謂好壞，多元化是不是甜蜜的陷阱，關(guān)鍵在于時和勢的把握。從這兩個方面分析，比亞迪的新能源戰(zhàn)略顯得有些急躁。從內(nèi)部來看，其IT代工和汽車的行業(yè)競爭力并非很強，2010年以來兩大主營業(yè)務(wù)的發(fā)展受到很大挑戰(zhàn)，造血機能減弱，難以為新能源的發(fā)展提供強大支撐，第三跳顯得不合時宜。從外部來看，產(chǎn)業(yè)政策、市場環(huán)境、技術(shù)瓶頸等都制約著新能源產(chǎn)業(yè)的快速崛起，產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長的大勢還有待時日。同時，比亞迪新能源的攤子鋪得太大，從電動汽車到儲能電站再到太陽能電池，都需要大規(guī)模的前期投入。在內(nèi)憂外困的局面下，比亞迪仍堅持大力發(fā)展新能源，未免顯得過于急躁，勢必造成目前步履蹣跚的局面。
野蠻式增長的隱憂
以2010年這個時點來看，比亞迪顯然是中國汽車行業(yè)的黑馬，從2008年的17萬臺，到2009年的45萬臺，再到2010年的50萬臺，跳躍式增長使得比亞迪一舉超越奇瑞及吉利，成為中國自主品牌汽車的杰出代表。但是，漂亮數(shù)字的背后卻隱藏著比亞迪野蠻增長的隱憂。
受傷的經(jīng)銷商讓比亞迪很受傷。比亞迪汽車采取分網(wǎng)銷售模式，通過網(wǎng)絡(luò)數(shù)量的增加來拉動銷量的增長。同時，通過激進式的獎勵政策、增加經(jīng)銷商的庫存，傳遞銷售壓力，獲得高壓式增長。這種以犧牲合作伙伴利益來發(fā)展的模式注定不會長久，大批經(jīng)銷商退網(wǎng)讓比亞迪很受傷。2011年，銷售負(fù)責(zé)人夏治冰的離職意味著比亞迪汽車銷售模式的徹底反省和糾正。一個成熟的、負(fù)責(zé)任的、追求長遠發(fā)展的企業(yè)，一定是注重合作伙伴利益、注重構(gòu)建良好商業(yè)生態(tài)的企業(yè)。
產(chǎn)品質(zhì)量出問題時，消費者會用腳投票。在銷量突飛猛進時，比亞迪對產(chǎn)品品質(zhì)的重視不夠，索賠率曾經(jīng)一度很高，F(xiàn)3最高時達到了40%~50%，而合資汽車企業(yè)產(chǎn)品平均僅為10%左右。對于除輪胎和玻璃不制造的比亞迪來講，品質(zhì)的控制和持續(xù)提升是發(fā)展的基礎(chǔ)，也是其短板。
反思制勝的模式
逆向開發(fā)、人機生產(chǎn)、垂直整合等創(chuàng)新構(gòu)筑了比亞迪的低成本經(jīng)營模式。用低成本帶動高速發(fā)展是比亞迪超常規(guī)發(fā)展的關(guān)鍵。但是，在新的環(huán)境下，以往的低成本模式已受到很大挑戰(zhàn)。
人機生產(chǎn)模式是否應(yīng)該繼續(xù)堅持？比亞迪引以自豪的人機生產(chǎn)模式使得其在電池、IT代工和汽車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了低資產(chǎn)投入撬動大規(guī)模生產(chǎn)，幫助比亞迪在資源有限的條件下實現(xiàn)了跨越式增長。但是，在新的發(fā)展環(huán)境和經(jīng)營條件下，繼續(xù)堅持初創(chuàng)時期的模式顯得不合時宜。
中國人力成本逐年上升。再有，相比較自動化生產(chǎn)，人機生產(chǎn)模式下的產(chǎn)品品質(zhì)一致性不高，質(zhì)量難以穩(wěn)定。同時，隨著比亞迪汽車產(chǎn)能擴充至70萬臺，在產(chǎn)能利用率大幅降低的情形下，人機生產(chǎn)模式的浪費更多，管理更加復(fù)雜。此外，隨著比亞迪A+H股的上市，融資渠道大大擴充，規(guī)模性的固定資產(chǎn)投入并非不可獲得。
垂直整合之路是否過于沉重？IT、汽車、新能源三大行業(yè)特點有很大不同，垂直整合模式未必都適用？至少存在兩個主要問題：
一是風(fēng)險大。以汽車行業(yè)為例，從模具設(shè)計到零部件生產(chǎn)，從設(shè)備加工到整車制造，比亞迪全部涉足。在發(fā)展順利時，垂直整合的優(yōu)勢明顯。但是，一旦遇到銷售逆境，庫存快速上升、產(chǎn)能利用率整體下降、成本壓力大，從集團整體來講，經(jīng)營風(fēng)險是疊加放大的。
二是不經(jīng)濟。對于新能源產(chǎn)業(yè)來講，比亞迪的垂直整合模式是十分不經(jīng)濟的。首先，不同于IT和汽車，新能源行業(yè)屬于不成熟行業(yè)，市場化進程會較長，前期投入成本會很高。再有，成本不是目前新能源發(fā)展的核心問題，核心技術(shù)的突破、產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的探索等才是新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在這樣的條件下，布局整條產(chǎn)業(yè)鏈，投入大、產(chǎn)出少，顯然是不經(jīng)濟的，為比亞迪的發(fā)展帶來了沉重的包袱。
王傳福被外界盛贊為“愛迪生和韋爾奇的混合體”。他技術(shù)直覺很強，產(chǎn)業(yè)機會判斷也很準(zhǔn)確。但是，對于目前的王傳福而言，如何做好韋爾奇，帶領(lǐng)比亞迪做好減法更重要。
