中國儲能網(wǎng)訊：寶潔要放手南孚了。在巴菲特宣布收購金霸王電池聲明后，一直在“瘦身”的寶潔再一次將旗下電池品牌拋出。這一次被出售的是南孚電池，而接盤的則是鼎暉投資，其一共收購南孚電池78.775%的股份，整個交易價格近6億美元。有意思的是，這不僅是中國企業(yè)第一次收購寶潔旗下品牌，而且在2003年，正是鼎暉投資與外資股東一起以1億美元的價格，將所持的南孚股份賣給了美國吉列，讓這個民族品牌徹底成為了“洋貨”。
如今，南孚實現(xiàn)回歸，對于這個國內(nèi)堿性電池市場的霸主來說，其命運又增加了多少變數(shù)？
棋子般的命運
對于南孚來說，它的命運更像一顆棋子。自1999年引入海外投資基金之后，南孚多次易主。
1999年，中金聯(lián)合荷蘭國家投資銀行、摩根士丹利、新加坡政府投資公司等外資方與南平電池廠、基地公司等幾個中方股東在香港組建中國電池有限公司。四家外資股東占中國電池合計49%的股份，中方股東以持有的南孚電池部分股權(quán)作為出資，占中國電池51%的股份。
2000年，股東之一的百孚公司在香港炒金虧損了幾千萬美元，將其持有的股份轉(zhuǎn)讓給基地總公司的另外一個子公司，并將余下的股份賣給摩根士丹利，這部分股份出讓導(dǎo)致中國電池的控股權(quán)轉(zhuǎn)至外方股東。隨后基地總公司的子公司將其持有的20%中國電池股份，以7800萬元的價格轉(zhuǎn)讓給了富邦控股集團。摩根士丹利以1500萬美元的價格，從富邦控股手中買回了這些股份。2002年，南平地方政府也將其持有的中國電池股權(quán)以1000萬美元的價格轉(zhuǎn)讓給外資股東。經(jīng)過數(shù)次的轉(zhuǎn)讓，中國電池的股份已經(jīng)完全轉(zhuǎn)移到了外資股東手中。
2003年8月，生產(chǎn)剃須刀和金霸王電池等消費產(chǎn)品的美國吉列公司，從摩根士丹利、鼎暉投資、新加坡政府投資等公司手中買走了香港中國電池公司的全部股權(quán)，進而控股南孚電池。吉列用外資最常用的股權(quán)收購方法，解決了南孚這個當時國內(nèi)最強大的對手。
在頻頻轉(zhuǎn)手的命運中，南孚進入了一個郁結(jié)的怪圈。而令人唏噓的是，其實南孚一直都不缺錢，南孚總經(jīng)理丁曦明曾放言：“南孚其實并不缺乏資金，相反，我們的資金很充裕。”關(guān)鍵在于，其僅用10多年時間，就從一個最初注冊資本不到200萬元，靠生產(chǎn)過糊式電池以求溫飽的小企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在總銷量超過7億只，產(chǎn)值7.6億元的中國第一、世界第五大堿性電池生產(chǎn)商，加上當時的尋呼機市場對電池的需求也使得南孚電池銷售后勁強大，當時各家銀行都爭著給南孚貸款。在資本巨頭眼中，它就是一個會下金蛋的香餑餑。
那么當年政府主導(dǎo)建立中國電池，并引入外資又是為何？據(jù)稱，其核心目的主要是為了讓國有資本退出保值，以及對上市的期望。因此引入了摩根士丹利，并將上市目標鎖定在香港紅籌股，但因為在香港主板上市，有股東在三年內(nèi)不發(fā)生重大變化的要求，因此，香港上市也就一直未能如愿。
上市未遂，加上南孚當時的主要市場，尋呼機的迅速衰落，讓摩根士丹利看衰南孚，最終導(dǎo)致了后者“不負責(zé)任”地將南孚賣給了對手吉列，抽身而出。
當年借足球名將孫雯之口傳播，而讓人深刻記憶的“南孚電池，中國力量”的民族品牌也由此淪為外資競爭對手。據(jù)媒體報道，當年摩根士丹利入股之時，蒙牛創(chuàng)始人牛根生特意找到了丁曦明，意味深長地說：“最大的危險，就是你會失去對企業(yè)命運的掌控?！?
曾經(jīng)帶領(lǐng)南孚從一個小電池廠破冰前行的創(chuàng)始人陳來茂2003年的離職，部分原因即出于此。
寶潔旗下艱難求存
在當年股權(quán)被國外資本來回倒騰的過程中，南孚的管理層似乎還有點沾沾自喜。
“我現(xiàn)在一年的收入大概是以前20年的收入?！甭殬I(yè)經(jīng)理人化的丁曦明當年對摩根士丹利進入的感觸很實際。2003年吉列入主之時，他亦放言：“吉列不可能像寶潔合資那樣消滅國內(nèi)品牌，因為南孚退出的市場份額，金霸王并不能保證吃下?！?
可言猶在耳，寶潔來了。
一直以來，日化巨頭寶潔的名聲都不太好，在進軍區(qū)域市場時，“能打得過的就打，打不過就買?！痹谥放茟?zhàn)略專家李光斗的言論中，外資競爭對手并非真的要把中國產(chǎn)品收購進行業(yè)務(wù)拓展，而是從競爭策略出發(fā)，劍指商業(yè)利益。由此，中國品牌被收購之后命運大多不佳，因為在被國際對手收購后普遍存在著“靚女出嫁”就被“雪藏”的情況。
這種路徑中更陰暗的則是將收購來的民族品牌建立好的渠道，全部嫁接到自己的主打品牌上，兵不血刃就獲取市場。寶潔、吉列對南孚的直接或間接收購，本意均在于此。
但南孚卻奇跡般地挺了過來。按照寶潔方面的說法，南孚公司擁有強健的品牌資產(chǎn)和業(yè)績，一直以來都是獨立經(jīng)營。而丁曦明當年預(yù)言吉列并購時不可能雪藏南孚的理由或更為貼切：“南孚與金霸王是不同檔次的產(chǎn)品，不構(gòu)成直接競爭。而金霸王統(tǒng)一由自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)產(chǎn)品，不尋求任何代工的生產(chǎn)慣例，也不會讓南孚成為金霸王的生產(chǎn)加工基地。事實上，南孚銷量的28%由海外市場貢獻，其中超過70%都是為國際品牌代工，但是其中卻沒有金霸王，正是出于同樣的原因?！?
其實這依然不是決定性的因素。寶潔入手后，并沒有放棄一貫并購的“寶潔模式”。2013年，南孚小股東、大豐電器有限公司總經(jīng)理蔡運奇向媒體爆料：“寶潔有轉(zhuǎn)移南孚資產(chǎn)的嫌疑！”
其還言之鑿鑿稱，寶潔利用南孚的渠道為自己的金霸王在中國開路。僅一年左右的時間，金霸王便借南孚的“高速公路”銷售超過1億多只電池；借口開發(fā)鋰電池項目，卻讓南孚向金霸王采購相關(guān)的設(shè)備，采購價更比公開報價高三四成。而他作為小股東控訴寶潔侵害南孚公司權(quán)益的案件，已經(jīng)在當年2月份獲得勝訴?！秾χ谢蠛推鹪V寶潔及南孚公司損害公司利益賠償糾紛案的民事判決書》顯示，寶潔利用其在南孚的實際控制地位，使得南孚在“雅典娜項目”設(shè)備采購中多支付成本1722.85萬元，應(yīng)予承擔(dān)賠償責(zé)任。
“這么多年，寶潔并沒有給南孚帶來之前承諾的資金、技術(shù)等，也沒有資本性投入?！卑茨湘谛」蓶|蔡運奇的說法，寶潔唯一一次給南孚投資了幾千萬元修繕廠房的墻，還是因為2011年發(fā)大水，廠房被沖垮。
是什么最終讓寶潔沒能復(fù)制其過去的模式，“雪藏”南孚？業(yè)內(nèi)人士指出，真正的關(guān)鍵并不在于南孚和金霸王之間存在差異性競爭，而是整個一次性電池行業(yè)的衰落，讓寶潔無心于此。這是南孚的幸運，也是它的不幸。
表面上看，南孚在中國堿性電池市場占據(jù)7成份額，電池領(lǐng)域的市場份額接近56%，出口產(chǎn)品行銷世界五大洲60多個國家和地區(qū)。但一位行業(yè)人士則透露，南孚的業(yè)績一直下滑。
下滑的原因在于整個電池技術(shù)的多樣化發(fā)展方向，以及堿性電池的需求萎縮。以當年讓南孚電池如日中天的尋呼機為例，其在之后不久即被手機短信替代，直接將該領(lǐng)域?qū)A性電池的需求變?yōu)榱肆?。到?013年，據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，1~7月國內(nèi)電池行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境變差，效益繼續(xù)走低，虧損總額大幅上升，虧損面同步擴大。而海關(guān)總署的數(shù)據(jù)則顯示，該時段內(nèi)，全國電池行業(yè)累計完成出口額52.25億美元，同比減少2.70%，出口形勢不容樂觀。同期國內(nèi)電池需求也明顯不足，導(dǎo)致全國電池行業(yè)進口下降。
作為行業(yè)領(lǐng)軍者的南孚，自然是首當其沖。而一直以來，南孚依然將主力停留在堿性電池之上，也讓矛盾更難破解。當然，金霸王在全球市場上的日子，也過得同樣艱難。
基于這種考慮，在2014年8月，寶潔啟動全面瘦身，并表示在未來兩年將出售旗下約100個品牌，占其所有品牌的一半，在節(jié)省成本和聚焦更有價值的品牌之時，首個被清除的品牌就是金霸王。南孚的命運在那一刻其實已經(jīng)被敲定。
幸運的是，因為市場環(huán)境影響而導(dǎo)致的不景氣，雖讓南孚沒有被雪藏，但也不再是昔日炙手可熱的“美人坯子”了，這只能算不幸中的萬幸。
未來的路依舊坎坷
回歸國貨，業(yè)界對南孚最大的期待值在于—它似乎重新迎來了掌控自身命運的機會。而且在2014年的APEC中，國家領(lǐng)導(dǎo)人前所未有地重視生態(tài)環(huán)境建設(shè)，在效能高、成本低、更環(huán)保的鋰電池成為未來主流的大背景下，這種命運掌握也將變得更為重要。
但南孚已經(jīng)淡出公眾和輿論視野很遠了。檢索南孚的新聞，2014年的關(guān)鍵詞是并購，2013年則是小股東訴訟，再往前，則大多為假南孚電池爆炸。有關(guān)南孚電池產(chǎn)品自身的新聞，大抵只有2007年8月見諸報端的一則“關(guān)于與東芝電池對比放電時長”的簡訊，可這依然還是關(guān)于一次性堿電池的。2013年4月，在一次關(guān)于南孚電池創(chuàng)新的采訪中，丁曦明依然還在向媒體介紹著2002年就出品的聚能環(huán)電池。
南孚并非沒有嘗試過轉(zhuǎn)型，它也嘗試過進軍鋰電池市場，進軍海外市場。蔡運奇介紹說，南孚曾經(jīng)運行過一個名為“雅典娜”的鋰電池計劃，沒經(jīng)過董事會通過，僅僅是寶潔的一個董事提出就開始執(zhí)行。之后，該項目南孚取得的技術(shù)專利，卻都被寶潔拿去以美國公司名義注冊，南孚使用專利還要向美方交錢。最后，前后投資約1.3億元的雅典娜項目也因種種亂數(shù)，于2011年被南孚董事會勒令停產(chǎn)。海外市場的進軍也與之相似，2006年南孚在美國337專利案中獲勝，贏得了進軍美國市場的最佳時機，可為了金霸王的市場地位和避免“同室操戈”，南孚最終只能繼續(xù)在中國和周邊市場徘徊，徹底錯失機會。
股權(quán)上的混亂，給南孚造成的問題還有許多。在其他小股東看來，無論是吉列還是寶潔，這些“主人”在南孚迫切需要轉(zhuǎn)型的十年間，都并沒多少作為。蔡運奇稱，金霸王有一項電池“隔離紙”專利，對于電池儲運很有幫助，卻從未授權(quán)南孚使用。
另一個曾經(jīng)在電池領(lǐng)域叱咤風(fēng)云的企業(yè)或可為換了主人后的南孚提供一些經(jīng)驗，這就是比亞迪(002594,股吧)。王傳福于1995年創(chuàng)立比亞迪后，7年就將鎳鎘電池產(chǎn)銷量做到全球第一、鎳氫電池排名第二、鋰電池排名第三。而在2003年，比亞迪轉(zhuǎn)型汽車領(lǐng)域，以電池領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢，打造電動汽車品牌的夢想，并成為民營汽車的大佬。唯一不同的是，掌握企業(yè)命運的王傳福是創(chuàng)始人，而南孚是動機不純的資本方與職業(yè)經(jīng)理人在支撐。
脫離了外資掌控的南孚，命運依然不能自己做主。一方面接手方為擅長資本運作的鼎暉，注資南孚搞生產(chǎn)，希望渺茫，低買高賣南孚才是前者的生存之道。另一方面，南孚單薄狹窄的產(chǎn)品線已經(jīng)逐漸遠離主流市場，現(xiàn)有的市場也在不斷萎縮。殘酷的市場競爭中，弱者從來都沒有話語權(quán)。10年后的南孚，或許還是那個身不由己的木偶。
點評：
南孚下一站，是實際控制權(quán)
文/杜國棟，北京大成律師事務(wù)所律師
南孚公司的命運，拋開其國有資產(chǎn)保值升值的改革背景不談，公司股權(quán)分散、沒有實際控制人的狀態(tài)，是其一步步被寶潔吞噬的主要原因。
南孚在其股份改造中，引入外國投資人，稀釋中方股權(quán)，中方后續(xù)又通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)進一步喪失了控股權(quán)。在競爭對手進入南孚之前，南孚已經(jīng)成為了摩根士丹利、鼎暉投資、新加坡政府投資等若干財務(wù)投資人分別持股的公司，其股東中竟無產(chǎn)業(yè)投資人或?qū)嶋H經(jīng)營人。股東中沒有人對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營負責(zé)，只有追逐股權(quán)收益的財務(wù)投資人，必然的結(jié)果就是讓資金雄厚的競爭對手趁虛而入，公司也不戰(zhàn)而屈。
無實際控制人，或?qū)嶋H經(jīng)營人對公司股東會無實際控制權(quán)的情況，并不鮮見。這類公司，在實際經(jīng)營人缺乏足夠激勵的情況下，造成股東會、董事會決策效率低下、管理風(fēng)險明顯，還可能會出現(xiàn)嚴重的公司控制權(quán)爭奪戰(zhàn)，更有可能出現(xiàn)《門口的野蠻人》中描述的被競爭對手惡意并購的困境。
股權(quán)分散后會導(dǎo)致實際經(jīng)營人缺乏足夠的激勵。對于很多高科技企業(yè)來說，經(jīng)營管理團隊和技術(shù)團隊，是公司最“核心”的資產(chǎn)。如果這些實際經(jīng)營人不持有公司股權(quán)，或者只持有很少的公司股權(quán)，則會導(dǎo)致其管理權(quán)不穩(wěn)定，缺乏足夠的動力去發(fā)展公司。南孚的創(chuàng)始人陳來茂離職也是基于此。這些人一旦流失出公司，將會嚴重削弱公司的經(jīng)營。另一個熟知的例子就是，當年喬布斯被蘋果公司驅(qū)逐出局。股權(quán)分散還有可能導(dǎo)致公司被惡意收購。新浪也是股權(quán)非常分散的公司之一，只需要收購很少比例的股份，就可以掌握新浪的實際控制權(quán)。在9年前，盛大就曾因此而動心，對新浪發(fā)動了惡意收購，持股甚至一度高達19%，成為新浪第一大股東。最后新浪不得不采取毒丸計劃遏制住盛大的進攻。
當然，股權(quán)分散的公司中，并非都會出現(xiàn)這些困境，良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可以在一定程度上化解這種風(fēng)險。南孚、沉浮中的寶潔，以及IBM、可口可樂等公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)都非常分散，但公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，公司經(jīng)營仍然穩(wěn)健。盡管如此，這些公司的實際經(jīng)營人仍在設(shè)法改變這種情況，試圖在股權(quán)分散的情況下，讓實際經(jīng)營人有實際的控制權(quán)。
阿里巴巴的合伙人制就是其中一種情況。推出合伙人制的根本原因，就在于馬云等管理團隊在公司股權(quán)中并不占優(yōu)勢。因為這個原因，管理層不肯將未來的核心資產(chǎn)支付寶放在阿里。阿里巴巴花費巨資從雅虎回購股權(quán)，直到上市時，其管理層仍對自己的弱勢股權(quán)地位不放心，費盡心力推出合伙人制，以期在股權(quán)層面不掌握實際控制權(quán)的情況下，通過公司治理結(jié)構(gòu)掌握實際控制權(quán)。如果馬云及管理層不掌握這種控制權(quán)，阿里很可能成為無控制人的公司，就可能會成為另一個南孚。
萬科也是股權(quán)極度分散的典型代表。萬科由于其規(guī)范的管理，以及股東對王石個人的充分信任，這種股權(quán)分散尚未對其管理層造成嚴重的影響。但是，由于萬科極其容易遭受到惡意收購，管理層無法保證不會突然出現(xiàn)，無法與之良好合作的新大股東，到那時管理層像喬布斯那樣被退場也并非不可能。所以，萬科也在嘗試用合伙人制度來化解這種尷尬的處境。
無論是萬科、阿里巴巴，還是南孚，都說明股權(quán)分散對公司的發(fā)展是有相當?shù)娘L(fēng)險。這背后的原因在于，公司的發(fā)展越來越依賴于優(yōu)秀經(jīng)營人的人力，資本作為一種來源多樣、可替代的資源，其作用正在逐漸弱化。優(yōu)秀的實際經(jīng)營人，其利益主要是穩(wěn)定的管理權(quán)及公司收益的分享權(quán)，如果這兩點無法得到保障，公司控制權(quán)和股份在短期逐利者手中騰挪，必然會損害公司的發(fā)展。
