中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：2025年4月以來(lái)，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)整合動(dòng)作密集落地。
5月9日，蔚來(lái)宣布將樂(lè)道、螢火蟲(chóng)兩個(gè)子品牌的研發(fā)、銷(xiāo)售部門(mén)深度整合至蔚來(lái)體系，原樂(lè)道研發(fā)團(tuán)隊(duì)并入蔚來(lái)設(shè)計(jì)與研發(fā)集群，銷(xiāo)售職能劃歸用戶(hù)服務(wù)與體驗(yàn)集群，撤銷(xiāo)獨(dú)立事業(yè)部架構(gòu)。這一調(diào)整旨在通過(guò)資源集中配置降低重復(fù)投入，樂(lè)道品牌雖保留獨(dú)立標(biāo)識(shí)，但核心業(yè)務(wù)已完全融入蔚來(lái)體系。
幾乎同一時(shí)間，吉利汽車(chē)5月7日提出極氪私有化邀約，計(jì)劃以每股普通股2.57美元或每股美國(guó)存托股票（ADS）25.66美元的價(jià)格非吉利持有的34.3%股份，實(shí)現(xiàn)極氪與吉利的完全合并并從紐交所退市。
自2024年9月以來(lái)，吉利已將幾何、雷達(dá)等品牌并入吉利銀河體系，并推動(dòng)領(lǐng)克并入極氪科技集團(tuán)完成整合。極氪完成私有化之后，除了收購(gòu)的沃爾沃和路特斯還將保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，其他吉利孵化的獨(dú)立品牌將全部回歸“一個(gè)吉利”。
上汽集團(tuán)與廣汽集團(tuán)也在4月啟動(dòng)結(jié)構(gòu)性調(diào)整。上汽將榮威、飛凡品牌營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)合并，成立“大乘用車(chē)板塊”；廣汽則對(duì)研發(fā)體系進(jìn)行“一拆三”改革，將廣汽研究院拆分為整車(chē)、平臺(tái)、造型三個(gè)獨(dú)立研究院，并入產(chǎn)品本部構(gòu)建“大研發(fā)體系”，預(yù)計(jì)7月完成重組。
同期，海外車(chē)企在進(jìn)行大幅度收縮，大眾汽車(chē)計(jì)劃裁員3.5萬(wàn)人，關(guān)閉德累斯頓工廠(chǎng)并縮減沃爾夫斯堡產(chǎn)能；福特今年將在歐洲停產(chǎn)福克斯和蒙迪歐，裁撤德國(guó)薩爾路易工廠(chǎng)4600人；Stellantis關(guān)閉波蘭工廠(chǎng)，暫停墨西哥工廠(chǎng)；沃爾沃關(guān)閉美國(guó)三家卡車(chē)工廠(chǎng)，削減燃油車(chē)研發(fā)；日產(chǎn)擬全球裁員兩萬(wàn)人，最多關(guān)閉七家工廠(chǎng)；通用汽車(chē)關(guān)閉沈陽(yáng)北盛工廠(chǎng)，停產(chǎn)低端燃油車(chē)。
這些動(dòng)作揭示出2025年全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的核心趨勢(shì)：中國(guó)車(chē)企通過(guò)多品牌收縮、研發(fā)體系重構(gòu)、供應(yīng)鏈整合等方式，為即將開(kāi)始的殘酷淘汰賽苦練內(nèi)功。海外車(chē)企則普遍采取裁員、關(guān)廠(chǎng)、縮減產(chǎn)能等方式控制剛性成本，儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)淘汰賽的籌碼。
這種全球性的收縮整合浪潮，本質(zhì)上是技術(shù)迭代放緩后，企業(yè)從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“成本控制”的必然選擇。技術(shù)快速迭代階段，不計(jì)成本押注多條技術(shù)路線(xiàn)，搶占技術(shù)高地是合理選擇，技術(shù)迭代放緩之后，效率革命則成為產(chǎn)業(yè)生存的關(guān)鍵，收縮整合，資源聚焦同樣是理性決定。電動(dòng)化、智能化主導(dǎo)的這一輪技術(shù)爆發(fā)期已從“技術(shù)賽馬”轉(zhuǎn)向“效率競(jìng)爭(zhēng)”。
以史為鑒：汽車(chē)工業(yè)史上的四次技術(shù)爆發(fā)期
回顧汽車(chē)工業(yè)歷史，曾出現(xiàn)過(guò)四次技術(shù)爆發(fā)期，每次都深刻重塑了產(chǎn)業(yè)格局。
第一次技術(shù)爆發(fā)期是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代，以?xún)?nèi)燃機(jī)普及和流水線(xiàn)生產(chǎn)為標(biāo)志。福特T型車(chē)通過(guò)規(guī)?；a(chǎn)將整車(chē)價(jià)格從1908年的825美元降至1925年的260美元，銷(xiāo)量超過(guò)1500萬(wàn)輛，樹(shù)立了汽車(chē)大規(guī)模制造的基本模式。
第二次技術(shù)爆發(fā)期是20世紀(jì)60到70年代，隨著制造技術(shù)的完善，這一階段奠定了汽車(chē)工業(yè)的絕大部分經(jīng)典規(guī)范，大量設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造規(guī)范沿用至今。而這一技術(shù)爆發(fā)期的特征就是誕生了大量經(jīng)典車(chē)型。大眾的高爾夫、帕薩特，寶馬的1500及后繼車(chē)型經(jīng)典3系，還有豐田卡羅拉、皇冠，本田思域，日產(chǎn)軒逸都是誕生在這一技術(shù)爆發(fā)期。盡管這個(gè)技術(shù)爆發(fā)期車(chē)企數(shù)量未發(fā)生劇烈變化，但市場(chǎng)集中度大幅提升，精益生產(chǎn)和差異化戰(zhàn)略成為延續(xù)至今的車(chē)企經(jīng)營(yíng)法則。
第三次技術(shù)爆發(fā)期從20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初，以電子輔助、自動(dòng)化技術(shù)為驅(qū)動(dòng)。博世、采埃孚、愛(ài)信精機(jī)等零部件巨頭在車(chē)用電子系統(tǒng)、自動(dòng)變速箱等領(lǐng)域形成技術(shù)壟斷。關(guān)鍵零部件集中度超過(guò)80%，整車(chē)廠(chǎng)與供應(yīng)商的關(guān)系從“控制”轉(zhuǎn)向“共生”，產(chǎn)業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。
當(dāng)前以電動(dòng)化和智能化為代表的第四次技術(shù)爆發(fā)期，技術(shù)革新程度遠(yuǎn)超以往，例如電池能量密度十年間提升3倍，輔助駕駛的體驗(yàn)提升和普及速度遠(yuǎn)超預(yù)期，電動(dòng)化和智能化重新定義了汽車(chē)的幾乎所有功能。
回顧汽車(chē)工業(yè)四次技術(shù)爆發(fā)期，首先都是從技術(shù)快速迭代開(kāi)始，在技術(shù)發(fā)展減速，技術(shù)紅利遞減之后進(jìn)入資本效率博弈，開(kāi)啟大規(guī)模整合，經(jīng)過(guò)殘酷淘汰之后形成新的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)格局。
以第一次爆發(fā)期為例，技術(shù)快速迭代階段，美國(guó)車(chē)企數(shù)量最多時(shí)超過(guò)1500家，不少企業(yè)，比如Hudson、Duesenberg都在內(nèi)燃機(jī)技術(shù)發(fā)展史上留下了自己的名字，但最終都被市場(chǎng)淘汰，最終美國(guó)的車(chē)企數(shù)量銳減至不足20家，福特、通用、克萊斯勒（現(xiàn)Stellantis）三大車(chē)企的格局延續(xù)至今。
參照歷史，當(dāng)前的第四次技術(shù)爆發(fā)期和第一次的情況相似度最高，技術(shù)創(chuàng)新都是顛覆性的，一百年前是內(nèi)燃機(jī)取代馬車(chē)和蒸汽機(jī)，流水線(xiàn)取代手工組裝，今天是電動(dòng)機(jī)和智能系統(tǒng)重新定義汽車(chē)的功能以及研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造規(guī)范。而第二和第三次技術(shù)爆發(fā)期則不同，這兩次并非顛覆式創(chuàng)新，而是讓本來(lái)已經(jīng)長(zhǎng)高的樹(shù)變得枝繁葉茂，開(kāi)枝散葉，變成一片茂密的森林。
所以第一次和第四次技術(shù)爆發(fā)期都是先涌現(xiàn)大量新企業(yè)，在新技術(shù)上八仙過(guò)海各顯神通，最后勝者為王。第二和第三次技術(shù)爆發(fā)期則都是在優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)部孵化新技術(shù)，讓好的企業(yè)變得更好更強(qiáng)，但沒(méi)有誕生新的巨頭。
收縮整合，一切為了效率
與前三次技術(shù)爆發(fā)相比，電動(dòng)化、智能化的第四次技術(shù)爆發(fā)具有更強(qiáng)的顛覆性和產(chǎn)業(yè)影響。從消費(fèi)者到生產(chǎn)者，從車(chē)企到供應(yīng)商，從設(shè)計(jì)研發(fā)到生產(chǎn)制造，電動(dòng)化、智能化正在改變汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的全貌。
技術(shù)爆發(fā)初期以單點(diǎn)技術(shù)突破為主，三電系統(tǒng)、傳感器、軟件的每一個(gè)重要突破都改變了汽車(chē)產(chǎn)品的功能，用戶(hù)體驗(yàn)得以巨大提升，創(chuàng)造了可觀的技術(shù)紅利。所以在技術(shù)快速迭代的時(shí)候，車(chē)企的首要任務(wù)是搶占技術(shù)制高點(diǎn)，所以多線(xiàn)并行，不計(jì)成本的高投入雖然會(huì)導(dǎo)致部分投資效率低下，甚至毫無(wú)成果，但其他實(shí)現(xiàn)突破的技術(shù)帶來(lái)的紅利足以覆蓋這些成本。
但隨著技術(shù)發(fā)展速度放緩，紅利消退，本來(lái)就存在的問(wèn)題開(kāi)始浮出水面，比如舊有體系與新技術(shù)的不協(xié)調(diào)，符合新技術(shù)要求的人力資源嚴(yán)重匱乏，投入巨大的項(xiàng)目效率低下等，缺少了技術(shù)紅利的掩蓋，這些問(wèn)題開(kāi)始體現(xiàn)在車(chē)企的賬本上，整個(gè)行業(yè)必須開(kāi)始補(bǔ)課、還債。不論是類(lèi)似輔助駕駛過(guò)度宣傳，隱藏式門(mén)把手這些技術(shù)快速發(fā)展留下的隱患，還是車(chē)企提高效率，應(yīng)對(duì)技術(shù)紅利消退的壓力，都是在為此前技術(shù)快速迭代的“蘿卜快了不洗泥”還債。
2025年，電動(dòng)化、智能化這一輪技術(shù)爆發(fā)期的技術(shù)迭代速度明顯放緩。電動(dòng)化方面，電池包的能量密度在達(dá)到200Wh/kg之后增長(zhǎng)速度放緩，雖然固態(tài)電池取得多項(xiàng)突破，但制造工藝和成本兩大難題依然改善有限，對(duì)市場(chǎng)主體影響有限。更關(guān)鍵的是純電車(chē)型續(xù)航里程達(dá)到600公里之后，已經(jīng)基本滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，和提升能量密度，改善續(xù)航相比，車(chē)企更關(guān)注成本改善空間。
而中國(guó)鋰電池成本的改善空間也不多了。馬斯克曾經(jīng)提出過(guò)“產(chǎn)品白癡指數(shù)”的概念，一件商品的價(jià)格除以構(gòu)成商品的所有原材料成本總和的比值就是“白癡指數(shù)”，當(dāng)一件商品的白癡指數(shù)小于1.5之后，就代表這種商品非常成熟，很難繼續(xù)大幅度降本了。而2024年中國(guó)電池企業(yè)制造的鋰電池白癡指數(shù)大致為1.3，只比鋼材等基礎(chǔ)材料的1.1略高。磷酸鐵鋰電池電芯價(jià)格已經(jīng)跌至0.5元/Wh以下，甚至最新中標(biāo)的儲(chǔ)能電芯已經(jīng)爆出0.27元/Wh的低價(jià)，這直接導(dǎo)致純電續(xù)航500公里的車(chē)型均價(jià)從2020年的25萬(wàn)元降至2024年的12萬(wàn)元。
頭部電池企業(yè)產(chǎn)品在關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)上的差異也在縮小，以電池能量密度為例，2020年，中國(guó)銷(xiāo)量前十的電池企業(yè)中能量密度最高和最低之間差距有35%，而2024年，這一差距縮小至8%，2025年差距還在進(jìn)一步縮小。
充電速度方面，雖然2025年不少電池和整車(chē)企業(yè)都在以快充作為主要宣傳方向，但行業(yè)專(zhuān)家的共識(shí)是一旦充電速度超過(guò)6C（電池10分鐘充滿(mǎn)），再提升充電速度并不會(huì)明顯提升用戶(hù)體驗(yàn)，且成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)充電基礎(chǔ)設(shè)施要求苛刻，對(duì)電池壽命有不利影響，得不償失。實(shí)際上很多超過(guò)6C以上的充電速度，都是以短期峰值數(shù)據(jù)作為宣傳噱頭，而非實(shí)際速率。
再看智能化，也基本形成了框架共識(shí)，智能座艙、輔助駕駛的功能要求和技術(shù)路線(xiàn)基本明確，短期內(nèi)不太可能再出現(xiàn)類(lèi)似機(jī)器學(xué)習(xí)、強(qiáng)化學(xué)習(xí)、BEV+Transformer架構(gòu)（基于鳥(niǎo)瞰視角與神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的感知系統(tǒng)架構(gòu)）、大模型、真實(shí)世界模型這類(lèi)對(duì)智能技術(shù)有顛覆性意義的創(chuàng)新。參與者的發(fā)力方向都在向獲取高質(zhì)量訓(xùn)練數(shù)據(jù)，算法優(yōu)化，提升算力能效方面集中，發(fā)展目標(biāo)從顛覆轉(zhuǎn)向持續(xù)改善。
當(dāng)技術(shù)迭代放緩、產(chǎn)品進(jìn)入普及階段，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)手從“技術(shù)領(lǐng)先”轉(zhuǎn)向“效率制勝”。吉利整合極氪與領(lǐng)克之后，采用SEA架構(gòu)的車(chē)型零部件通用率突破80%，單車(chē)研發(fā)成本有望下降25%。蔚來(lái)整合樂(lè)道、螢火蟲(chóng)之后，也將在供應(yīng)鏈整合方面努力提升零部件復(fù)用率，擴(kuò)大單個(gè)零件采購(gòu)規(guī)模，降低成本。
至于海外車(chē)企裁員、關(guān)廠(chǎng)、減產(chǎn)，目的都是削減剛性成本。這些車(chē)企雖然銷(xiāo)量依然處于高位，且營(yíng)收龐大，但這些銷(xiāo)量背后是龐大的剛性成本，比如人員工資、原材料采購(gòu)、設(shè)備廠(chǎng)房折舊、一旦銷(xiāo)量下滑，即便存量規(guī)模依然可觀，但巨大的剛性成本也會(huì)壓垮這些巨無(wú)霸。比如日產(chǎn)汽車(chē)，在2024年3月到2025年3月的最新一個(gè)財(cái)年中，銷(xiāo)量依然位列全球前十，但凈虧損6709億日元，已經(jīng)陷入生存危機(jī)。
這些案例表明，技術(shù)爆發(fā)期最初因?yàn)榫薮蟮募夹g(shù)紅利，會(huì)給幾乎所有參與者帶來(lái)增量收益，但紅利消退之后的整合階段，才是決出勝負(fù)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)新格局的開(kāi)始，也是殘酷淘汰賽的開(kāi)端。
歷史經(jīng)驗(yàn)表明，每次技術(shù)爆發(fā)期的收縮整合階段，都是產(chǎn)業(yè)格局重塑的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。第一次爆發(fā)期，福特、通用通過(guò)效率革命奠定百年基業(yè)；第二次爆發(fā)期，豐田、本田憑借精益生產(chǎn)崛起；第三次爆發(fā)期，博世、采埃孚以零部件壟斷重塑產(chǎn)業(yè)權(quán)力。
當(dāng)前，電動(dòng)化與智能化正在創(chuàng)造更大的變革，而收縮整合正是這場(chǎng)變革深入骨髓的開(kāi)始，因?yàn)槊總€(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都清楚，即將開(kāi)始的這場(chǎng)淘汰賽將決定今后數(shù)十年的產(chǎn)業(yè)格局，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)只有勝利者和失敗者，沒(méi)有幸存者。
