他親歷了國家電力公司拆分的完整過程，掌握著許多外界尚不甚明了的電改細節(jié)。2012年11月16日上午，本刊記者赴華電集團訪問賀老。賀老詳細談到了當年資產(chǎn)分配的由來和人事選擇的權衡，從原國家電力公司副總經(jīng)理的角度，為我們梳理了2002年那段電改歲月，現(xiàn)征得賀老同意，將其口述整理成文，以饗讀者。
2001年12月30日，中央組織部干部五局局長王勇到長江三峽開發(fā)總公司來找我，做我的工作，要把我調到國家電力公司，當時隨行的還有姜志剛、周新建兩位同志。
那時候我已經(jīng)58歲了，并且下決心要在三峽干到底。1993年，我被調到長江三峽開發(fā)總公司任副總經(jīng)理，李鵬總理簽署的任命書。
這個時候來問我，我就征詢他們的意見，“可以說不嗎？”
王勇早有準備，他說：“第一，我們調你到國家電力公司，是向上交流，不是平級交流；第二，我們征求了一些領導的意見，認為你到國家電力公司，對國家電力公司的發(fā)展，特別是下一步的改革會起作用的”。
于是，我被調到國家電力公司任副總經(jīng)理，分管電源建設和國際合作，這回是朱镕基總理簽署的任命書。任命書上寫的是2001年12月30日，但因要交接工作，我離開三峽，到國家電力公司正式上任則要到次年的2月初。
“分家方案，做了幾千個”
實際上在我到任之前，電力體制改革上已經(jīng)醞釀了很多年。當時成立了國務院電力體制改革領導小組，曾培炎副總理任組長，發(fā)改委是主要的工作機構，國家電力公司是小組成員之一。
國家電力公司參加電力體制改革小組的代表主要是趙希正和周大兵兩位副總經(jīng)理。不過對于電力體制改革的整體方案，電力體制改革小組是主要設計者，國家電力公司只是參與者，可以提一些意見。
在“五號文”下達之前的方案醞釀階段，國家電力公司內部也存在意見分歧。一部分同志擔心，電力系統(tǒng)的專業(yè)性很強，安全要求很高，拆分以后，安全性能不能保證？他們希望最好不要分開。另一派認為，電是商品，雖然是一種特殊商品，既然是商品，仍然可以走市場經(jīng)濟的路子。
另外，關于保留一張網(wǎng)還是分成幾張網(wǎng)，國家電力公司內部也有不同意見。公司總部的部分同志還是希望全國一張網(wǎng)，但是區(qū)域網(wǎng)局的同志認為，為了促進電網(wǎng)更好地發(fā)展，更好地管理，電網(wǎng)可以依照區(qū)域性適當?shù)姆珠_。
這些都是“五號文”下達之前醞釀階段的事。2002年2月10日，國務院印發(fā)《電力體制改革方案》（俗稱“五號文”），提出電力系統(tǒng)拆分主要是三個“分”：廠網(wǎng)分開、主輔分開、輸配分開。
五號文出臺之前，國家電力公司主要做兩件事，一件是派出考察團走出去，廣泛的向國外學習取經(jīng)，同時也請進來，請國外的專家在國家電力公司內部講課，介紹情況。等到“五號文”出來后，國家電力公司下半年主要是設計具體執(zhí)行方案，如何來“分”。
這個實施起來并不容易。因為全國那么多發(fā)電企業(yè)、供電企業(yè)，一百多萬人，怎么進行合理的分配，最終形成幾個發(fā)電集團、幾個電網(wǎng)公司和幾個輔業(yè)集團，這也是當年國家電力公司的主要任務。
國家電力公司成立了一個領導小組，由主要領導直管，幾個副總經(jīng)理協(xié)管，加上下面的工作小組。為了合理進行分配，工作小組在電腦上做了數(shù)千個方案。
具體到發(fā)電資產(chǎn)來說，分配有三條標準：一是強弱搭配，有的電廠裝機容量大、區(qū)域好、電價合適，人員精干，盈利能力強；但有的電廠區(qū)位優(yōu)勢不明顯，機組又小，盈利能力弱，甚至虧損，強弱電廠要搭配。
第二是區(qū)域搭配，華東、東南地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展快，當?shù)仉妰r承受能力強，技術、管理不錯，多數(shù)電廠在當?shù)啬軌蛴?。內地和西部地區(qū)就相對較差，好壞區(qū)域發(fā)電資產(chǎn)要搭配，同時還要考慮到發(fā)電集團在每個區(qū)域的容量不能超過20%。第三就是“水火”搭配，做到各個發(fā)電集團既有火電又有水電，結構合理。
華能是最有優(yōu)勢的，當時李小鵬擔任國家電力公司副總經(jīng)理兼華能總經(jīng)理。華能發(fā)展了十幾年，已經(jīng)自己形成了一套體系。上上下下都形成了共識，華能不能動，“只能做加法，不能做減法”。
華能擁有許多優(yōu)質的火電資產(chǎn)，但水電比較缺乏。小鵬就征求我的意見，“老賀你說說，我沒有水電，我想增加水電，你覺得哪一個流域好”。
“瀾滄江”，我脫口而出。因為瀾滄江我最熟悉，它上面第一個水電站就是我負責建設的，當時已經(jīng)建成漫灣水電站和大朝山水電站，正在建小灣水電站，糯扎渡電站和景洪電站的前期工作也已經(jīng)啟動，后來華能選擇了瀾滄江，事實證明瀾滄江確實不錯。
在方案的設計中，每個發(fā)電集團配一家上市公司和一家流域公司。國電配的是大渡河和國電電力，中電投配的是黃河上游和中電國際，大唐是廣西的紅水河和大唐國際，華電配的是烏江和山東電力國際，華能是瀾滄江和華能國際。
不過在選擇分幾家發(fā)電集團的時候，還是出現(xiàn)了一些分歧。當時難處在于，這么多發(fā)電資產(chǎn)，有水電、火電、氣電、核電，還有大量在建和規(guī)劃中要建的項目，分布在全國各地，到底分成幾個發(fā)電集團為宜，使得最終在發(fā)電側既要形成競爭，又不要無序競爭。
當時電力體制改革小組的意見是三個或四個，后來尊重國家電力公司的意見，最終分成五家發(fā)電集團。
當時高嚴在國家電力公司主持工作，他在黨組會議上提出了分成五家電力集團，有利于適當競爭，后來事實也證明了這一點。其實，還有一個沒有擺到明面上的理由，分成五家發(fā)電集團，有利于干部的分配。
在“五號文”方案中，電網(wǎng)資產(chǎn)最終被分成兩塊，南方電網(wǎng)最終從全國電網(wǎng)中獨立出去，自成一塊，這里面有好幾個考慮。
分成兩張網(wǎng)主要是從電力系統(tǒng)的安全性和技術性來考慮的。分的太散，相互間銜接點太多，對電力安全造成影響。南方電網(wǎng)之所以能獨立出來，很重要的原因是，貴州、云南、廣東、廣西、海南，這五個省當年是游離于全國性電網(wǎng)之外的。比如廣東電網(wǎng)一直是地方管理，貴州雖然由電力系統(tǒng)管理，但它與整個電力系統(tǒng)的連接是很弱的，它的電量，除了自己消化之外，很多都是外輸給廣東和廣西，這幾個省并沒有進入全國電網(wǎng)的主體。第二個原因是南方有它的特殊性，它很自然地連接起來，形成了 “西電東送”的南通道。
此外，廣東東臨香港，香港的供電安全主要由廣東來保證，分出南方電網(wǎng)也有利于香港供電的穩(wěn)定性，當然也考慮到南方的經(jīng)濟是很開放獨立的一塊，綜合這么幾個因素，南方電網(wǎng)劃出來了。
事實上，在當初制定方案的時候，用的名稱是南方電網(wǎng)和北方電網(wǎng)，南北相對。后來也是考慮到北方電網(wǎng)資產(chǎn)占到全國電網(wǎng)80%以上，才改名叫國家電網(wǎng)。
國電集團也是如此，原本名稱叫龍源電力，后來在周大兵的要求下，改名叫國電集團。當時電力體制改革小組對名稱并沒有干涉太多，基本上叫什么名字都由自己定，一般來說，發(fā)電集團的名字都是根據(jù)所屬上市公司來定的。
至于電監(jiān)會，成立的很倉促。當時電力體制改革需要一個配套的監(jiān)管機構，就是電監(jiān)會。后來很快的把浙江省省長柴松岳調到北京來，迅速和他談話，柴松岳后來和我聊天提起“當時沒有什么思考余地”，很快配備了副手，邵秉仁和史玉波任副主席，電監(jiān)會就啟動了。
在當初的方案中，電監(jiān)會的職責設計就不是很明確。最重要的兩個權力，一個是項目審批、一個是電價管理，都不歸屬電監(jiān)會，仍然由發(fā)改委握在手里，這也是這么多年電監(jiān)會沒有取得預期效果的重要原因。
到了都準備完畢的時候，出了一個風波。高嚴在2002年9月9日失蹤，電力體制改革小組向上申報意見：主要領導發(fā)生變故，電力體制改革推進是不是要緩一緩？中央意見很明確：不受影響，不受干擾，少他一個，他在不在，他出了事，出了什么問題，不影響我們整個改革步伐的推進。
“先定人再分資產(chǎn)，我們沒辦法”
高嚴向中組部提出，“你們要是先定人再分資產(chǎn)，我們沒辦法”，他擔心先定了各家集團的領導后，會影響分配的公平，這在國家電力公司黨組會議上也是我們大家一致同意的。國家電力公司黨組明確，在分配方案沒有最終確定之前，建議中央不要考慮各個集團領導的人選問題。
當初設計分家方案的負責人是原來國家電力公司總經(jīng)濟師陳飛虎，分家方案上各個發(fā)電集團用ABCDE作為代號，五個發(fā)電集團的資產(chǎn)分配方案最后給國家電力公司黨組匯報，各集團各區(qū)域資產(chǎn)和比例如何，經(jīng)國家電力公司黨組研究之后，送交體改領導小組，領導小組同意后，再對干部進行考察，大家都不知道自己要去哪個集團。
中央組織部和中央企業(yè)工委組成工作組，深入到國家電力公司，直接主持干部的測評。首先是有哪些可以進入，這里面首先考慮專業(yè)水平，然后是閱歷，最后是領導水平怎么樣，三者都兼具，才能進入。此外還要考慮到年齡的限制。
在干部的考評上，中央組織部和中央企業(yè)工委進行了廣泛的民意測驗，由中層干部填寫意見表，對哪些同志適合進入電網(wǎng)公司、發(fā)電集團、輔業(yè)集團廣泛征求了民意，投票的多寡對最后的人選影響很大。
2002年10月15日，曾培炎同志主持，發(fā)改委宣布籌備組成立，同時明確了各個籌備組的成員。除了華能是明確不動，小鵬任總經(jīng)理外，這時候我們才明確各自的去向。然后是走組織程序，10月中旬，中組部把各個籌備組長叫去，中組部分管企業(yè)的副部長王東明，跟我們每個人談話，明確了各個籌備組的構成。
最終去五大發(fā)電集團的，除了我、還有周大兵、李小鵬。王炳華那時雖然不是國家電力公司黨組成員，但已經(jīng)是中國核工業(yè)集團公司的副總經(jīng)理，已經(jīng)進入到央企的副職。翟若愚是從司局級提上來，他當時是華北網(wǎng)局的一把手。
總體來說，人事的分配還是取得了很好的效果。我國電力經(jīng)過多年的發(fā)展，出現(xiàn)了一批優(yōu)秀的領導人才，通過這次調配，這些同志“各得其所”，可以在各自新的崗位上發(fā)揮自己的才能。
那時候各網(wǎng)局一把手、各省局一把手，都是被考核的對象，都有希望成為分家后十一個單位的籌備組成員，即進入分家后各集團的領導班子。
兩網(wǎng)、五發(fā)電集團、四輔業(yè)集團，一共十一個籌備組，每個籌備組明確一個組長，一般四到五個成員，這樣總共五六十人左右，而當時全國各網(wǎng)局一把手、各省局一把手加上本部幾個正司長，大概也是這個數(shù)字。雖然沒有最終統(tǒng)計，但我估計，85%的網(wǎng)局、省局一把手進入了各集團的籌備組。
2002年12月29日上午10點是我們共同的生日。在人民大會堂的小會堂，曾培炎同志宣布各家集團成立，大家就亮出各自的匾牌，兩網(wǎng)公司、五發(fā)電集團、四輔業(yè)集團就在這一刻同時宣布成立。
從這一刻往后，國家電力公司還存在了半年多，解決一些遺留問題。國家電力公司以及電力部幾十年來積累的幾十個億的資金，需要分配給各網(wǎng)公司、發(fā)電集團和輔業(yè)集團，作為我們的啟動資金。同時，我們接納資產(chǎn)也需要一個過程。
具體到華電來說，華電籌備組一成立，我們用了三個月的時間，主要接管分配給我們的發(fā)電資產(chǎn)。各個省局的負責人帶著分給你這個集團的所有電廠和在建項目的資料，來了給我們進行座談。我們在山東電力局駐北京辦公室的大會議室，籌備組成員全體參加，聽取省局負責人的介紹。
與此同時，我們開始建設自己的內部機構。除了明確了籌備組成員外，還發(fā)展了一批中層干部，總數(shù)有60人，其中有40人左右來自國家電力公司機關人員，還有一些是從基層挑選的，以及個別自己報名和別人推薦的。到了一季度末，華電工作機構基本上形成了，具備做啟動工作的條件。
第二步，由每個籌備組成員帶幾個人，分別深入到我們資產(chǎn)最多的幾個省，先做調研，又用了兩三個月的時間，到2003年夏季過后，調研工作基本結束。除了原先省局負責人介紹的情況，我們還親自到實地考察完畢，也和基層的同志座談，掌握了基本情況。2003年下半年，我們開始制定華電自己的發(fā)展規(guī)劃。
大約在2003年年中，各個集團基本都接納到位，國家電力公司就自然而然地消失了。
