中國儲能網(wǎng)訊：從地理空間“聚集”，到技術(shù)創(chuàng)新“協(xié)同”，再到發(fā)展壯大“裂變”。
在全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈布局重塑及國內(nèi)大循環(huán)構(gòu)建背景下，增強產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性和提升安全水平迫在眉睫。2023年，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)在建設(shè)世界一流企業(yè)中加強供應(yīng)鏈管理的指導(dǎo)意見》，明確提出推動中央企業(yè)完成供應(yīng)鏈管理體系變革，積極打造精益化、協(xié)同化、國際化、智慧化、綠色化的現(xiàn)代供應(yīng)鏈，為加快建設(shè)世界一流企業(yè)提供有力支撐。中車株洲電力機車有限公司（簡稱中車株機）以集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，提出“高質(zhì)量的規(guī)模增長、高質(zhì)量的國際化經(jīng)營、高質(zhì)量的智慧工廠建設(shè)”等發(fā)展規(guī)劃與“世界級先進(jìn)軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)集群領(lǐng)頭雁和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長”發(fā)展愿景。
在上述背景及要求下，中車株機確定了構(gòu)建與產(chǎn)業(yè)和市場布局相匹配的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，打造協(xié)作、共贏、協(xié)同的供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈可持續(xù)發(fā)展，力爭“十四五”末期形成智慧供應(yīng)鏈，并使其成為提升公司核心競爭力的重要資源，及支撐公司發(fā)展、促進(jìn)管理改革的重要抓手，整合產(chǎn)業(yè)鏈及支持產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、資本、管理一體化的運作平臺，助力公司實現(xiàn)“成為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長”的發(fā)展愿景。
戰(zhàn)略導(dǎo)向下的供應(yīng)鏈架構(gòu)設(shè)計
基于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以科爾尼卓越采購評估模型、ISM的CPSM（Certified Professional in Supply Management）知識等為理論支撐，結(jié)合企業(yè)實際，公司高站位謀劃部署，實施體系化工作設(shè)計，建立了“戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向”的供應(yīng)鏈提升架構(gòu)，指導(dǎo)供應(yīng)鏈體系整合與優(yōu)化。
供應(yīng)鏈提升架構(gòu)如圖1所示：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以堅持效率、效益并重為目標(biāo)，以多方協(xié)同、價值鏈整合及增值、實現(xiàn)互利共贏為牽引，在組織、機制、人力資源、數(shù)字供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈績效管理的支撐下，通過建立產(chǎn)業(yè)集群命運共同體、強化開放式技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟、打造柔性+協(xié)同供應(yīng)平臺等，推進(jìn)國內(nèi)、海外交通裝備形成協(xié)作、共贏、協(xié)同的供應(yīng)鏈生態(tài)圈，驅(qū)動供應(yīng)鏈體系信息流、資金流、產(chǎn)品流整合暢通，實現(xiàn)供應(yīng)成本、響應(yīng)速度的系統(tǒng)優(yōu)化，增強企業(yè)綜合能力。
健全供應(yīng)鏈架構(gòu)保障體系
1. 組織保障
中車株機成立的采購與供應(yīng)鏈管理委員會，是供應(yīng)鏈管理重大事項的決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)管機構(gòu)。委員會由公司總經(jīng)理擔(dān)任主任，公司供應(yīng)鏈管理中心牽頭，研發(fā)、項目、質(zhì)量、工藝、客服等單位組成跨部門多職能團隊。公司持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理職能定位、組織架構(gòu)，將原采購中心升格為供應(yīng)鏈管理中心，作為采購與供應(yīng)鏈管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，組織、協(xié)調(diào)多方資源開展工作。
2. 機制保障
公司持續(xù)完善供應(yīng)鏈全鏈條運行機制，規(guī)范各項業(yè)務(wù)操作。主要采用4級架構(gòu)的制度支撐：第1級為國家法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，第2級為集團級管理標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈管理制度，第3級為公司級組織手冊、質(zhì)量手冊、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、程序文件、管理規(guī)章，第4級為部門級實施細(xì)則。具體供應(yīng)鏈制度包括供應(yīng)商管理、采購需求、采購尋源、采購執(zhí)行、質(zhì)量、物流、內(nèi)控風(fēng)險廉潔合規(guī)等7個模塊。
3. 人才保障
公司致力于打造職業(yè)化、專業(yè)化的具有全球視野和采購能力的供應(yīng)鏈管理團隊，作為充足的“內(nèi)腦”資源。公司提出“懂技術(shù)、精商務(wù)、知合規(guī)、會管理、守底線”的采購工程師培養(yǎng)目標(biāo)，設(shè)置多維度培養(yǎng)路線，通過標(biāo)桿企業(yè)游學(xué)、外出調(diào)研、專業(yè)課程集訓(xùn)、供應(yīng)商專項培訓(xùn)、掛職鍛煉等方式培養(yǎng)員工，提升員工自身素質(zhì)和能力水平。
4. 流程系統(tǒng)保障
公司部署4層架構(gòu)數(shù)字化系統(tǒng)，面向不同對象打通供應(yīng)鏈全流程數(shù)據(jù)流，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)?？傮w上，供應(yīng)鏈上下游共同打造需求協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同、物流協(xié)同、資金協(xié)同的數(shù)字化環(huán)境。公司數(shù)字供應(yīng)鏈架構(gòu)如圖2所示。公司已搭建7大板塊、36類圖表的數(shù)據(jù)分析與監(jiān)控平臺，實現(xiàn)從采購申請到合同結(jié)算的全過程業(yè)務(wù)監(jiān)控與數(shù)據(jù)分析。
5. 履職保障
基于SCOR模型 （Supply Chain Operations Reference model，供應(yīng)鏈運作參考模型） ，公司設(shè)置三個層次的評價指標(biāo)，包括整體供應(yīng)鏈績效、內(nèi)部供應(yīng)鏈相關(guān)部門績效、供應(yīng)商績效等，持續(xù)改善供應(yīng)鏈可靠性、穩(wěn)定性、經(jīng)濟性等指標(biāo)。
整體供應(yīng)鏈績效主要包括降本、合同履約率、產(chǎn)品故障率、庫存周轉(zhuǎn)率、集中采購率等。內(nèi)部供應(yīng)鏈相關(guān)部門績效，通過“五維度”（KPI、GS、改善創(chuàng)新、執(zhí)規(guī)、公司領(lǐng)導(dǎo)評價）的績效體系，促進(jìn)公司各部門協(xié)同，達(dá)成一致目標(biāo)。供應(yīng)商績效評價包括質(zhì)量、交期、年度審核、成本、創(chuàng)新貢獻(xiàn)、可持續(xù)發(fā)展、服務(wù)及響應(yīng)、法律和安全等要素，評價結(jié)果為供應(yīng)商分類分級、關(guān)系管理提供支撐。
供應(yīng)鏈架構(gòu)落地路徑
1. 協(xié)同發(fā)展，建立產(chǎn)業(yè)集群命運共同體
一是建設(shè)湖南株洲產(chǎn)業(yè)集群命運共同體。一方面，選擇和培養(yǎng)聯(lián)盟企業(yè)，創(chuàng)建一體化全產(chǎn)業(yè)鏈。公司重點選取主業(yè)突出、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、績效優(yōu)秀的企業(yè)，著重培養(yǎng)一批成長快、質(zhì)量好、可塑性強的企業(yè)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，推行聯(lián)盟企業(yè)“大兵團作戰(zhàn)”，從整車到部件、從市場開拓到項目執(zhí)行，全面協(xié)同發(fā)展，逐步形成集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、營運維保、物流配套于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈條。目前，公司已拉動30多個配套產(chǎn)業(yè)、400余家企業(yè)快速成長，本地配套率達(dá)70%以上，可提供全生命周期系統(tǒng)解決方案，產(chǎn)業(yè)集聚度在全國乃至全世界居于領(lǐng)先地位。另一方面，吸引優(yōu)秀企業(yè)“入群”，持續(xù)壯大產(chǎn)業(yè)集群規(guī)模。在產(chǎn)業(yè)之間、地域之間構(gòu)建起更深度的“生態(tài)圈”，集合更多、更大力量。比如，成功吸引乘客信息系統(tǒng)龍頭企業(yè)在株洲成立全資子公司，實現(xiàn)了動態(tài)地圖、顯示屏、揚聲器等主要部件的生產(chǎn)和組裝，及乘客信息系統(tǒng)的試驗和調(diào)試。
二是探索產(chǎn)業(yè)集群在海外的裂變模式。根據(jù)海外市場布局，建立本地化的供應(yīng)鏈體系。依托海外基地，對于大型部件，公司聯(lián)合供應(yīng)鏈企業(yè)共同拓展海外市場，如在馬來西亞、土耳其，組織國內(nèi)空調(diào)、乘客信息系統(tǒng)、門系統(tǒng)、照明系統(tǒng)等供應(yīng)商與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，完善當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈。對于中、小部件，公司派駐臨時項目團隊，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓?yīng)商的尋源開發(fā)、技術(shù)工藝提升、供應(yīng)鏈合作等，帶動當(dāng)?shù)仉娎|、橡膠、工業(yè)緊固件等一大批相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。迄今，公司在馬來西亞、土耳其、墨西哥培育了160余家當(dāng)?shù)剀壍澜煌ㄑb備配套企業(yè)，帶動300余家產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
同時，瞄準(zhǔn)國際優(yōu)勢資源，依托海外子公司、研發(fā)中心，建立歐洲集中采購平臺。目前可以覆蓋包括車輪、制動系統(tǒng)配件、高低壓電器、信號系統(tǒng)等在內(nèi)的30多類進(jìn)口件的直接采購，與近340家主要供應(yīng)商建立了合作伙伴關(guān)系，服務(wù)集團公司及湖南進(jìn)出口公司、中國通號等客戶。公司在打入全球軌道交通配件供應(yīng)大本營的同時，也解決了多年來海外配件采購價格居高、交貨不暢、質(zhì)量問題處理不及時、信息不對稱等問題，為公司全球戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了強有力的支持。
2. 自主可控，強化開放式技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟
一是推進(jìn)自主創(chuàng)新，突破難題技術(shù)。公司聯(lián)合供應(yīng)商構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，實施供應(yīng)商創(chuàng)新激勵，推動科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化。以軌道交通產(chǎn)業(yè)鏈鏈長建設(shè)為抓手，推動產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈補鏈攻關(guān)。引導(dǎo)戰(zhàn)略供應(yīng)商加強關(guān)鍵核心部件的“進(jìn)口替代技術(shù)”研究，避免產(chǎn)業(yè)“空心化”的不利影響。
二是統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈資源，形成發(fā)展合力。如公司聯(lián)合科研院校、戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，組成“政、產(chǎn)、學(xué)、研、用”自主創(chuàng)新聯(lián)合體，實施了國家重大技術(shù)裝備攻關(guān)工程《系列化中國標(biāo)準(zhǔn)地鐵列車研制及試驗》，實現(xiàn)了關(guān)鍵系統(tǒng)自主化和技術(shù)升級，提升了產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性和安全水平。
三是打造國家級創(chuàng)新中心，形成集聚效應(yīng)，實現(xiàn)了科研人才和設(shè)備的共享共建，形成了跨界融合、協(xié)同創(chuàng)新的局面。公司牽頭，聯(lián)合12家單位，組建國家先進(jìn)軌道交通裝備創(chuàng)新中心，面向先進(jìn)軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重大需求，在綠色節(jié)能、高效牽引傳動、互聯(lián)互通等七大關(guān)鍵共性技術(shù)方面開展研制攻關(guān)，近兩年已攻克20多項難題技術(shù)。
3. 系統(tǒng)整合，打造柔性+協(xié)同供應(yīng)平臺
公司擁有機車、地鐵、動車、有軌電車、磁浮等多項產(chǎn)業(yè)，其中，機車介于ETO（Engineer-to-Order）和MTO（Make-to-Order）之間，其他多數(shù)為執(zhí)行難度最大的ETO模式，該模式面臨定制化和周期短的雙重壓力，公司致力于從以ETO為主導(dǎo)的運營模式，向MTO、ATO（Assemble-to-Order）模式轉(zhuǎn)型。從供應(yīng)鏈維度出發(fā)，部件也在按這一轉(zhuǎn)型趨勢發(fā)展。公司堅持供應(yīng)鏈上下游系統(tǒng)整合，基于“品類”特性分析和研究，統(tǒng)籌考慮采購與客戶、研發(fā)、供應(yīng)商的協(xié)同，打造柔性+協(xié)同供應(yīng)平臺，確保即使在多元化產(chǎn)業(yè)的情況下，也能達(dá)到快速交付、可控成本、高質(zhì)量的平衡。
基于上述目的，公司推行品類管理，強化產(chǎn)品的市場研究、采購特性分析、風(fēng)險評估及防范措施等，促進(jìn)ETO模式逐步減少，增加MTO和ATO模式，從而降低供應(yīng)鏈管理難度。
一是與客戶協(xié)同。公司有國鐵、地方鐵路、地鐵公司、城際公司、海外等諸多客戶，部分客戶采用通用供應(yīng)商平臺即可鎖定供應(yīng)商，部分客戶個性化要求多、契合度難。針對后者，尤其是系統(tǒng)集成件、工業(yè)設(shè)計產(chǎn)品，公司供應(yīng)鏈會在與客戶簽訂合同初期提前介入，引導(dǎo)客戶選擇供應(yīng)商。
二是與研發(fā)協(xié)同。公司逐步創(chuàng)建從源頭提升供應(yīng)鏈效率的“四化”研發(fā)平臺（“四化”即簡統(tǒng)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化），如圖3所示，保證產(chǎn)品底層邏輯的一致性，強化工藝、制造、市場的一體化建設(shè)，增強企業(yè)內(nèi)、外供應(yīng)鏈系統(tǒng)的聯(lián)動效率。通過對模塊的合理劃分，降低產(chǎn)品復(fù)雜度、設(shè)計變更幅度、生產(chǎn)制造變化度，提升供應(yīng)商產(chǎn)品的可采購性、可制造性，使其既適應(yīng)高效制造，又適應(yīng)訂單靈活派生。
三是與供應(yīng)商協(xié)同。一方面基于品類，公司選擇相應(yīng)的采購策略。如系統(tǒng)集成件采取戰(zhàn)略采購、早期介入研發(fā)、齊套性管理等策略，工業(yè)設(shè)計產(chǎn)品采取供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)、供應(yīng)商幫扶培育等策略，機加工件采取本地化等策略，電氣連接件采取品類整合、國產(chǎn)化、供應(yīng)商整合等策略，標(biāo)準(zhǔn)件采取單一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、組合件模塊化等策略，原材料采用集團集中采購策略。近兩年實施連接器、緊固件、電纜等簡統(tǒng)化工作，連接器種類減少91.7%，緊固件減少75%，電纜減少63.4%，兩年時間實現(xiàn)成熟部件長采周期（3個月及以上）產(chǎn)品項數(shù)減少15%。同時，在采購策略的基礎(chǔ)上細(xì)分成本策略，如新產(chǎn)品、新工藝、新材料，采用價值分析法與價值工程法，并實施早期供應(yīng)商參與制；系統(tǒng)部件采取價格與成本分析、目標(biāo)成本法等，簽訂框架協(xié)議；通用產(chǎn)品采取平臺化采購策略；機械加工件根據(jù)產(chǎn)品加工工藝特性和復(fù)雜程度進(jìn)行細(xì)分，提煉影響產(chǎn)品成本的關(guān)鍵要素，建立公式、模型，實施公式化定價等；進(jìn)口件依托歐洲子公司、福斯羅公司，采用海外直采策略，近幾年直采后平均降本率達(dá)14%。
另一方面打造協(xié)同的數(shù)字化環(huán)境。公司通過供應(yīng)商門戶及ERP系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理從研發(fā)到供應(yīng)商、從供應(yīng)商到公司生產(chǎn)現(xiàn)場、再到客戶運維現(xiàn)場的物料全過程，實現(xiàn)信息流、資金流、產(chǎn)品流的整合暢通。在協(xié)同研發(fā)與生產(chǎn)方面，通過門戶直接向供應(yīng)商傳遞供貨明細(xì)、設(shè)計變更、供貨計劃等信息，實現(xiàn)了客戶需求變更的快速響應(yīng)。在資金協(xié)同方面，供應(yīng)商在門戶直接發(fā)起結(jié)算流程，實現(xiàn)業(yè)財一體化，提升供應(yīng)鏈的整體資金利用率。在產(chǎn)品流方面，運用二維碼平臺等技術(shù)，實現(xiàn)供應(yīng)商交貨信息共享、原材料序列號信息可追蹤，同時建立列車運營大數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)在段服務(wù)狀態(tài)可視化。
（作者單位：中車株洲電力機車有限公司）
