7年前中海油以180多億現(xiàn)金出價與雪佛龍競購優(yōu)尼科公司，是當年最為轟動的中國海外并購案。由于美國議會緊急立法延長批準調(diào)查時間，大大增加了中國公司并購的不確定性，最終中海油宣布退出競爭，以雪佛龍公司收購成功而宣告此次并購項目了結(jié)。想當年項目一宣布，全國群情激昂，“中國公司能收購美國大公司”了，很有在經(jīng)濟全球化上揚眉吐氣站了起來的感覺。盡管中海油收購優(yōu)尼科公司沒有成功，但收購行動本身就是一種“意氣”的宣泄，時任中海油總經(jīng)理的傅成玉正是由于這次沒有成功的并購而當選了當年CCTV年度經(jīng)濟人物。他和中海油不僅在中國家喻戶曉了，在全球能源界金融界也一舉成名，成為了知名人物和著名公司。“中海油并購優(yōu)尼科”成為了研究中國全球化并購和石油地緣政治的一個典型案例，此后出版的許多國內(nèi)外石油經(jīng)濟與地緣政治的著作都會提到這個例子，中外企業(yè)、相關(guān)行業(yè)和各國政府都從中了解到了學習到了許多東西。
7年后中海油又一次大手筆，宣布全現(xiàn)金151億并購加拿大尼克森公司，首先讓我感覺到的是國內(nèi)媒體冷靜了許多，石油界內(nèi)外也不見太多的議論。并購已經(jīng)成為中國企業(yè)全球化的重要路徑，已經(jīng)有了很多實踐不再新鮮。并購只是一種經(jīng)濟活動，一種企業(yè)行為，并購標的大小成功與否與國家的強弱榮譽并不掛鉤，媒體和民眾都成熟了不少。就并購主體中海油而言，在并購操作方面也成熟了許多。如此大手筆的并購，在宣布之前市場上幾乎聽不到任何風吹草動，甚至連向來耳目靈通的路透社事前也“沒有消息”，中海油的保密工作非常出色，與7年前那次被媒體批評為“在大街上開董事會”的現(xiàn)象比較，真有了巨大的進步，非常值得祝賀。
“這次并購能成功嗎？”這是媒體和朋友問得最多的問題。我對媒體和朋友都是同樣的回答：“很抱歉！”不僅僅因為我是局外人，更重要的這次我沒有了判斷的“合理邏輯”，或者說做出有信心判斷所需要的“常識”。
對于優(yōu)尼科并購案，我的“常識”是：“當政治利益高于經(jīng)濟利益時，經(jīng)濟行為將被政治化”，所以“合理邏輯”就是：“企業(yè)行為政府化”，結(jié)論就是“海油并購將失敗”。對于這次并購我沒有了如此簡單的“合理邏輯”，而且我又是局外人，缺乏可做深入分析的資料和數(shù)據(jù)，所以無法做出像上次那樣的判斷。
過去幾年中國石油公司在海外的投資超過了700億美元，去年底獲得了9000萬噸左右的份額油。去年中國進口了2.56億噸石油，其中只有約600萬噸來自于自己的份額油，只是進口石油的零頭而已。中國石油公司“走出去”的經(jīng)歷告訴我們，國家的能源安全供給保障的問題與公司出去爭取發(fā)展機會是不同的兩個概念。像?？松梨?、BP、殼牌等百年跨國石油公司的經(jīng)驗也同樣證明，他們在海外獲得的份額油也絕大部分在國際市場上處理掉了。份額油能否運回國內(nèi)是個比較復雜的問題，有所在國石油政策的問題、有集運條件的問題、還有綜合成本和原油組分是否合適國內(nèi)煉廠等等問題。在這些方面中國石油公司并沒有什么不同的特色，市場經(jīng)濟的規(guī)律我們都要遵守，否則吃虧的是我們自己。
盡管石油公司走出去，全球化并購不能解決石油供給問題，我還是非常支持中國石油公司全球化的。石油公司走出去與做牛仔褲，做家電產(chǎn)品公司走出去沒有本質(zhì)上的區(qū)別，都是做貿(mào)易，屬于廣義貿(mào)易的范疇。石油工業(yè)技術(shù)含量高，綜合性強，而且規(guī)模很大，高投入高風險，因此投資回報也比較高。中國石油公司有很強的競爭力，也到了全球發(fā)展的階段，所以應該而且必須走出去。
自中海油并購優(yōu)尼科失敗以來，不僅中國自己認識到了投資獲得的海外份額油的絕大部分是不能運回國內(nèi)來的，外國政府和業(yè)界也認識到，中國石油公司的海外投資有利于增加所在國的產(chǎn)量與供給，從而增加了全球的供給。中國進口的石油絕大部分不是中國石油公司生產(chǎn)的，而是其他石油公司生產(chǎn)的。中國石油公司海外投資首先是增加了全球的供給，中國融入石油體系越深入越全面，世界石油體系就越安全，從而中國自身的能源安全才越有保障。在經(jīng)濟全球化的今天，沒有全球的能源安全就沒有一國的能源安全。7年來，全球有越來越多的人認識和接受了這一概念，這是一個重大的歷史進步。
沿著這一概念的邏輯，不論是加拿大政府、美國政府或是中國政府都不應該把中海油對尼克森的并購“政治化”，或“非經(jīng)濟化”。成功與失敗就是一筆買賣，市場越成熟，非經(jīng)濟因素的影響就應該越少，局外人對項目關(guān)注的程度不高才是正常現(xiàn)象，像上次優(yōu)尼科案子那么的轟動惹人注目是不正常的。在正常狀態(tài)下，由于沒有對等的信息，局外人不可能對項目做出比公司決策者更高明的判斷。在這里，我的“常識”是：就經(jīng)濟論經(jīng)濟，誰擁有最多的資訊且尊重常理，誰就能做出最合理的判斷。“合理的邏輯”自然就是：決策者的決定必有其道理，我們等著看結(jié)果就是。我并不認為，這次我做不出判斷是自己的智力衰退了，而是情理之中的事。
任何一項重大的并購，完成交割只是項目的一小部分，更重要的是整合和運營，這需要有更長的時間來認證和檢驗。2004年完成收購交割的IBM個人電腦部門，至今也只有聯(lián)想公司和柳傳志、楊元慶等人才能準確評估，“聯(lián)想的收購目標是否已經(jīng)達成？”對于中海油而言，更大的挑戰(zhàn)是在并購交割完成之后，整合后運營的公司是增值還是減值都有待歷史的檢驗。
公司全球化有三個層面，公司意愿、實現(xiàn)路徑和公司的全球化組織能力，而公司的組織能力又取決于其員工能力、員工思維和員工治理。不可否認，中國石油公司全球化的意愿是強烈的，實現(xiàn)路徑也不陌生，現(xiàn)在最欠缺的是公司的全球組織能力，這種能力的學習別人是難以代勞的。它與員工團隊的多元構(gòu)成，公司多元文化的氛圍關(guān)系極大。我們且不去討論油氣資源是否增值，不去討論油砂深水與頁巖氣開發(fā)生產(chǎn)的成本與價格，也不去討論公司廣泛分布的資源資產(chǎn)。僅就企業(yè)文化的融合而言，我有很深的憂慮。企業(yè)并購成功與否，文化的整合是關(guān)鍵，一半以上并購的失敗是文化整合的失敗。中國央企，尤其是壟斷央企，一元文化的基因非常強壯與獨特，尼克森不是小公司，加拿大公司的文化也是很獨特的，這兩種文化的融合不是一件輕松的事情，需要長時間甚至痛苦的磨合。完成對尼克森公司的并購將是中海油的一個歷史轉(zhuǎn)折點，并購的成功與失敗也只有歷史的評判才是公正的。
