中美戰(zhàn)“疫”給電力企業(yè)上了“生動(dòng)一課”
鼠年新春之交這場(chǎng)突如其來(lái)的“新冠疫情”至今仍在肆虐全球，幾乎無(wú)一國(guó)家幸免，感染總數(shù)超過(guò)8000萬(wàn)人。這次新冠疫情再次給包括電力企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)上了一堂生動(dòng)的危機(jī)管理課，演示了一部震撼的“警示教育片”：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定要居安思危、未雨綢繆、有備無(wú)患，筑造起堅(jiān)不可摧的“護(hù)城河”，鍛煉出百毒不侵的“免疫力”，搭建起嚴(yán)絲合縫的風(fēng)險(xiǎn)防御長(zhǎng)效機(jī)制，才能在未來(lái)的企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有更加強(qiáng)大和靈活的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，變險(xiǎn)為安，化危為機(jī)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。
總體來(lái)看，雖然新冠疫情來(lái)得突然，猝不及防，傷害之大，歷史罕見(jiàn)，暴露了人類社會(huì)在史無(wú)前例的大規(guī)模、高速度城市化過(guò)程中社會(huì)治理上的問(wèn)題和不足，但從中美兩國(guó)戰(zhàn)“疫”過(guò)程來(lái)看，由于兩國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的思想認(rèn)識(shí)、重視程度以及社會(huì)文化信仰、所處環(huán)境條件等不同，疫情防控的應(yīng)對(duì)方式和取得的效果存在天壤之別。
一是在風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)上不同，我國(guó)武漢市因是新冠病毒全球第一個(gè)發(fā)現(xiàn)地，當(dāng)時(shí)人們對(duì)之還很“陌生”，地方政府也存在麻痹大意的思想，對(duì)新冠的危害缺乏敏銳感知，風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，但我國(guó)在確診病例不到1000例的時(shí)候，中央政府及時(shí)采取了封城閉戶、聯(lián)防聯(lián)控等緊急措施，防控應(yīng)對(duì)策略迅速得當(dāng)，很快就扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)局；而美國(guó)疫情防控力度顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及我國(guó)，一些政客甚至幸災(zāi)樂(lè)禍地認(rèn)為這是打擊中國(guó)的好時(shí)機(jī)，為了選舉需要，把抗“疫”變成“個(gè)人秀”，帶頭不戴口罩和不保持社交距離，也不全力抗疫，卻花大把力氣甩鍋中國(guó)、甩鍋世衛(wèi)。
二是在應(yīng)急管理上不同，我國(guó)抗“疫”有習(xí)總書(shū)記親自坐鎮(zhèn)指揮、運(yùn)籌帷幄，全國(guó)上下各級(jí)組織密切協(xié)同、全速運(yùn)轉(zhuǎn)， 31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）相繼啟動(dòng)重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件Ⅰ級(jí)響應(yīng)，以最快速度實(shí)現(xiàn)了全國(guó)總動(dòng)員，雷神山、火神山、方艙醫(yī)院神速建成，彰顯出與病毒賽跑的高度緊迫感和堅(jiān)定決心；而美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人首先擔(dān)心的是經(jīng)濟(jì)下滑會(huì)影響自己的大選，優(yōu)先考慮的是選票和股票，加上地方政府轟搶防疫資源惡性競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)邦政府與州政府隔空互懟、相互推諉、“踢皮球”，黨派之爭(zhēng)凌駕于疫情防控之上，種族歧視愈演愈烈，全國(guó)抗疫成為“一盤(pán)散沙”、各自為政。
三是在信息管理上不同，我國(guó)充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)手段確定病例行動(dòng)軌跡，將防控“關(guān)口”大大前移，從而牢牢掌控了抗“疫”的主動(dòng)權(quán)；而美國(guó)過(guò)分追求強(qiáng)調(diào)個(gè)人自由權(quán)利，民眾聚眾示威抗議居家隔離，健康碼、實(shí)名跟蹤等現(xiàn)代疫情防控與方法在美國(guó)難以公開(kāi)、全面推行。
四是在輿論監(jiān)督上不同，我國(guó)從剛開(kāi)始堅(jiān)持每天做好信息發(fā)布，借助各種現(xiàn)代信息手段讓公眾及時(shí)了解相關(guān)情況，有利于公眾正確認(rèn)識(shí)事件真相，避免誤信謠傳；而美國(guó)政府在信息發(fā)布上缺乏公開(kāi)透明的要求，在重大公共事件的知情權(quán)上做得不到位，政客謊話連篇，美國(guó)政府、政客那些簡(jiǎn)單粗糙的應(yīng)對(duì)方式其實(shí)都是危機(jī)管理上的“大忌”。
任何事物都有其兩面性和辯證性，正所謂“塞翁失馬,焉知非?！薄Ｐ鹿谝咔橐彩且粍O好的“清醒劑”和一本反面的“教科書(shū)”，雖然帶給人類社會(huì)的是一場(chǎng)巨大的災(zāi)難，更是一次政府公共危機(jī)管理的“大考”，但也給電力企業(yè)敲響了“警鐘”，上了一堂生動(dòng)的“教育課”：
首先要常懷風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。時(shí)刻牢記“禍兮福所倚、福兮禍所伏”的道理，越是處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，越要有保持清醒的憂患意識(shí)，企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)總是充滿不確定性和處于“十面埋伏”之中，就像西方一句非常有名的管理格言所說(shuō)的那樣：危機(jī)就如死亡與稅收，對(duì)企業(yè)與組織來(lái)說(shuō)，都是不可避免的；
其次要保持良好心態(tài)。越是大難臨頭，越要保持頭腦清醒，善于抓住主要矛盾，注意分清輕重緩急，主動(dòng)迎戰(zhàn)“強(qiáng)敵”，果斷采取措施，化不利為有利，變“陷阱”為“餡餅”，才能轉(zhuǎn)敗為勝。如果甘當(dāng)“蓬間雀”，麻痹輕敵，明哲保身，無(wú)異于自取滅亡。其實(shí)，危機(jī)本身并不可怕,最可怕的是無(wú)知和無(wú)畏；
再者要構(gòu)建有效機(jī)制。加大企業(yè)管理體制與運(yùn)行體系的變革，進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制，主動(dòng)優(yōu)化管理與業(yè)務(wù)流程，超前建立風(fēng)險(xiǎn)防控預(yù)案，時(shí)刻保持信息渠道暢通，切實(shí)做好危機(jī)公關(guān)處理，盡可能讓一線發(fā)出更大的聲音，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”，充分發(fā)揮好大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等現(xiàn)代信息技術(shù)在危機(jī)信息公開(kāi)、監(jiān)測(cè)分析等方面的作用，為危機(jī)管控鞏牢堅(jiān)固的防線。
危機(jī)管理是電力企業(yè)要補(bǔ)上的“必修課”
危機(jī)管理是指組織（企業(yè)）為應(yīng)付各種危機(jī)事件所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理及員工訓(xùn)練等活動(dòng)過(guò)程，涵蓋危機(jī)監(jiān)測(cè)、危機(jī)預(yù)警、危機(jī)決策和危機(jī)處理等具體內(nèi)容，其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來(lái)的威脅和損失。
對(duì)電力企業(yè)而言，隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全球化、多元化發(fā)展，面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益呈現(xiàn)出多樣化、復(fù)雜化、常態(tài)化的特征，導(dǎo)致危機(jī)產(chǎn)生的原因是多種多樣的，既有天災(zāi)也有人禍、既有內(nèi)因也有外因，但大體上可劃分為品牌信譽(yù)危機(jī)、財(cái)務(wù)債務(wù)危機(jī)、法律訴訟危機(jī)、人才技術(shù)危機(jī)、質(zhì)量安全危機(jī)、輿論媒介危機(jī)、經(jīng)濟(jì)金融危機(jī)、自然災(zāi)難危機(jī)、國(guó)際爭(zhēng)端與沖突危機(jī)等幾大方面。其實(shí)，面對(duì)風(fēng)云詭譎的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮和多元、復(fù)雜、動(dòng)蕩的社會(huì)自然環(huán)境，商業(yè)社會(huì)并不存在所謂的“安全孤島”和“世外桃園”，“灰犀?！笔谴蟾怕适录?，“黑天鵝”不時(shí)從頭頂飛過(guò)，“大風(fēng)”則常起于青萍之末。這些風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的來(lái)臨往往會(huì)產(chǎn)生三大效應(yīng)：漣漪效應(yīng)，即危機(jī)事件往往是由一件小事情引發(fā)的，如果不加以控制，就會(huì)相應(yīng)引發(fā)第二個(gè)、第三個(gè)甚至更多更大的危機(jī)；蝴蝶效應(yīng)，即一件表面上看來(lái)毫無(wú)關(guān)系、非常微小的事情，可能帶來(lái)巨大的改變與災(zāi)難后果；多米諾骨牌效應(yīng)，即任何事情都是處于相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一些不該倒的“骨牌”必須要牢牢扶住，否則一個(gè)微小“舉動(dòng)”就有可能引起一連串的連鎖反應(yīng)，把整個(gè)事件推入到不可收拾的地步，現(xiàn)實(shí)中類似的案例舉不勝舉。由此可見(jiàn)，危機(jī)的殺傷力與破壞力是非常巨大的，其管理成敗在很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)的“盛衰興廢”，企業(yè)唯一能夠做的就是把危機(jī)的損失程度盡可能降低到最小，只有勇敢闖過(guò)這道“鬼門(mén)關(guān)”，才有可能破繭成蝶，重獲新生，這也是電力企業(yè)解決一切危機(jī)的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
作為從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走過(guò)來(lái)的電力企業(yè)，因?yàn)楸晨繃?guó)家“這棵大樹(shù)好納涼”，危機(jī)管理曾經(jīng)長(zhǎng)期得不到應(yīng)有的重視，一直是不少電力企業(yè)管理上的“軟肋”和弱項(xiàng)：一是部分電力企業(yè)危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，反應(yīng)速度比較緩慢，容易錯(cuò)過(guò)救濟(jì)最佳良機(jī)；二是一些電力企業(yè)存在大事化小、小事化了的“鴕鳥(niǎo)心態(tài)”，躲在背后，缺乏直面問(wèn)題的能力；三是有些電力企業(yè)內(nèi)外溝通方式存在問(wèn)題，放不下“身段”，導(dǎo)致事件越描越“黑”；四是少數(shù)電力企業(yè)危機(jī)處理手段相對(duì)單一，缺乏靈活性與隨機(jī)應(yīng)變的謀略，應(yīng)對(duì)能力亟待提高；五是有的電力企業(yè)危機(jī)處理瞻前顧后，舍本求末，“舊問(wèn)題沒(méi)解決好，新問(wèn)題又冒出來(lái)”；六是不少電力企業(yè)業(yè)缺乏跨文化交流經(jīng)驗(yàn)，國(guó)際交流與溝通技能存在不足，致使危機(jī)處理常陷入被動(dòng)狀態(tài)等等。大家都知道，企業(yè)管理學(xué)上有一個(gè)著名定律，即“100-1=0”，這里的“1”指的就是“危機(jī)管理”，意思是說(shuō)哪怕100件事中做成功了99件事，但因危機(jī)這道“坎”沒(méi)有能邁過(guò)去，企業(yè)最終還是“休克”倒閉了，所有的努力都前功盡棄。因此，電力企業(yè)一定要站在企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識(shí)到危機(jī)管理的極端重要性，一方面要堅(jiān)持“戰(zhàn)略先行、預(yù)防第一、制度保障、積極主動(dòng)”的原則，注重做好舉一反三、見(jiàn)微知著、科學(xué)施救，盡快補(bǔ)齊這塊“短板”和薄弱環(huán)節(jié)，打造好自己的“金鐘罩”和“鐵布衫”，修煉成百毒不侵的金剛之身，把自己錘煉成擅長(zhǎng)危機(jī)管理的“高手”；另一方面要樂(lè)觀豁達(dá)地看待面對(duì)的危機(jī)，“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么見(jiàn)彩虹”，世界上哪家知名企業(yè)不是經(jīng)過(guò)驚濤駭浪而成長(zhǎng)發(fā)展起來(lái)的，就像華為一樣，面對(duì)美國(guó)的無(wú)端封鎖打壓，仍然從容淡定、見(jiàn)招拆招、絕地反擊。危機(jī)猶如逆境，可能毀滅弱者，但一定能夠成就強(qiáng)者，增益其所不能，這才是電力企業(yè)創(chuàng)建“百年老店”、成為“具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”最需要盡快補(bǔ)齊的一課。
電力企業(yè)提升危機(jī)管理能力的“新思考”
對(duì)電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)管理決不是可有可無(wú)的問(wèn)題，而是必須提高到與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同等重要的地位與戰(zhàn)略高度，唯有以此為鑒，防微慮遠(yuǎn)，真正做到“吃一塹，長(zhǎng)一智”，達(dá)到“未焚徙薪，杜漸防萌”的效果，實(shí)現(xiàn)“水來(lái)土擋，兵來(lái)將擋”的目的，才能有效避免禍患的發(fā)生，并從危機(jī)大風(fēng)大浪中淘揀出“真金白銀”，這才是企業(yè)管理要達(dá)到的最高境界。
居安思危，構(gòu)建預(yù)警機(jī)制。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，危機(jī)預(yù)防往往比危機(jī)處理更重要。美國(guó)新冠疫情處理方式之所以飽受垢病，最大原因就是美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人及政府相關(guān)部門(mén)對(duì)疫情危害嚴(yán)重性估計(jì)不足，一味的輕松麻痹，喪失了起碼的警覺(jué)，錯(cuò)失了最終的良機(jī)。實(shí)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理也是一樣的，面臨的最大危機(jī)就是沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，正如華為總裁任正非所說(shuō)：“在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)里，唯有惶者才能生存?！泵鎸?duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，電力企業(yè)一定要有敏銳的危機(jī)管理意識(shí)，安不忘危，治不忘亂，盛要慮衰，真正做到防患于未然，定期不定期對(duì)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行檢查，事先做好危機(jī)監(jiān)測(cè)和危機(jī)預(yù)警工作，超前構(gòu)建預(yù)警機(jī)制、處理機(jī)制、對(duì)沖機(jī)制，不斷健全危機(jī)管理的制度與程序，科學(xué)合理劃定危機(jī)控制警戒線，盡可能將危機(jī)消滅在萌芽之中。經(jīng)受太多血雨腥風(fēng)的洗禮，大多電力企業(yè)對(duì)危機(jī)管理日益重視，結(jié)合境內(nèi)外業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，強(qiáng)化了應(yīng)急事件管理，建立了完善的應(yīng)急預(yù)案體系，制訂了相應(yīng)的管理規(guī)章制度，確保了企業(yè)能夠從容不迫地應(yīng)對(duì)外部危機(jī)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，盡量把各種損失減少到最低程度。
敢于面對(duì)，切忌諱疾忌醫(yī)。諱疾忌醫(yī)是不少人的“通病”，出了事不作為，將會(huì)釀成更嚴(yán)重的后果。這次美國(guó)新冠疫情出現(xiàn)失控的一個(gè)重要原因在于該國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人把選票放在第一位，缺乏責(zé)任擔(dān)當(dāng)和敬畏之心，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。俗話說(shuō)“當(dāng)斷不斷，必受其亂”，尤其是電力企業(yè)所處的領(lǐng)域大多是關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)性行業(yè)，一旦出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題更加容易引起世人的關(guān)注。危機(jī)處理的三字訣是“早、快、誠(chéng)”，電力企業(yè)如果遇到具有重大影響的危情事件，一定要盡早應(yīng)對(duì)、快速出擊、真誠(chéng)坦率，在第一時(shí)間了解和查明事件的根源，主動(dòng)提供準(zhǔn)確翔實(shí)的信息，盡快公布真相與事實(shí)，消除公眾對(duì)危機(jī)的猜測(cè)和疑慮，切不可抱有“鴕鳥(niǎo)心態(tài)”，企圖蒙混過(guò)關(guān)，若心存僥幸則必有不幸。如果存在過(guò)失和問(wèn)題，不要遮掩和狡辯，敢于擔(dān)當(dāng)和面對(duì)，勇于正視存在的問(wèn)題，主動(dòng)提出解決問(wèn)題的辦法和對(duì)策，爭(zhēng)取以最快的速度化解危機(jī)，才能贏得廣泛的尊重和認(rèn)可，否則物極必反，引起更大的質(zhì)疑，極有可能得不償失，“賠了夫人又折兵”。
真誠(chéng)溝通，加強(qiáng)危機(jī)公關(guān)。卓有成效的危機(jī)公關(guān)不僅有助于避免不期望的事件發(fā)生，而且是企業(yè)自我保護(hù)、維護(hù)形象的客觀需要。危機(jī)公關(guān)應(yīng)當(dāng)把握好“五大原則”：一要把危機(jī)公關(guān)提升到公司戰(zhàn)略高度，迅速組建成立公關(guān)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)要親自坐陣指揮；二要牢牢抓住危機(jī)處理的最佳時(shí)間，速度永遠(yuǎn)是危機(jī)公關(guān)中的第一原則，危機(jī)處理的邊際效應(yīng)存在隨著時(shí)間越長(zhǎng)而相應(yīng)遞減的規(guī)律；三要全方位做好上下溝通，有效填補(bǔ)大眾輿論的“真空期”，及時(shí)化解各種猜忌與矛盾；四要學(xué)會(huì)讓他人替自己說(shuō)話，盡量讓專業(yè)權(quán)威部門(mén)介入和出面解答說(shuō)明；五要及時(shí)轉(zhuǎn)移公眾視線，在采取正確合理措施并得到妥善處理后要讓事件的余震盡快結(jié)束。一言以蔽之，危機(jī)公關(guān)需要高超的技巧和智慧，一旦失敗反而會(huì)弄巧成拙、適得其反、事與愿違。
亡羊補(bǔ)牢，做好善后事宜。這次新冠疫情引起中央高度重視后，按照“全國(guó)一盤(pán)棋”的要求，我國(guó)各級(jí)地方政府迅速行動(dòng)起來(lái)，采取包括封城閉戶、停工罷市、對(duì)口支援等史無(wú)前例的防控舉措，打了一場(chǎng)漂亮的阻擊戰(zhàn)，這給電力企業(yè)進(jìn)行危機(jī)善后處理提供了重要的借鑒。通常而言，危機(jī)處理是消除危機(jī)不良影響、重振企業(yè)形象的關(guān)鍵，主要包括兩大方面內(nèi)容：一方面要做好危機(jī)處置工作，有句名言是“態(tài)度決定命運(yùn)”，對(duì)處理危機(jī)來(lái)說(shuō)這句話再也貼切不過(guò)，態(tài)度比方法更重要：要本著客觀、公正的態(tài)度，決不可自大、專橫；要盡快組織開(kāi)展傷員救助、恢復(fù)重建工作，研究提出各方都能接受的解決方案，讓利益相關(guān)方得到合理滿意的補(bǔ)償；要貼心開(kāi)展心理安撫，讓受害人盡快擺脫危機(jī)陰影，消除“危機(jī)后遺癥”。另一方面要做好危機(jī)評(píng)估工作。危機(jī)的平息并不意味著危機(jī)的最后終結(jié)，要通過(guò)建立危機(jī)“資料庫(kù)”，設(shè)立獨(dú)立調(diào)查制度，查明危機(jī)發(fā)生原因、損失情況，檢查應(yīng)對(duì)措施是否合理、得力，提出整改措施，彌補(bǔ)管理缺陷，提高危機(jī)管理水平，杜絕同類事件再次發(fā)生，切實(shí)避免得過(guò)且過(guò)、敷衍了事，“好了傷疤忘了痛”。
化危為機(jī)，實(shí)現(xiàn)化蝶蛻變。有危機(jī)并不等于企業(yè)失敗，危機(jī)之中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)。正如2003年的SARS帶動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大發(fā)展，2020年新冠疫情也催生了遠(yuǎn)程辦公、網(wǎng)絡(luò)教育、新基建等行業(yè)的大爆發(fā)，并且為我國(guó)未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供重要契機(jī)。電力企業(yè)要有“置死地而后生”之氣概，對(duì)危機(jī)中暴露的各種問(wèn)題進(jìn)行全面體檢和診斷，查出影響企業(yè)健康發(fā)展的痼疾頑癥，并盡快做到“三改”（即改組、改造、改進(jìn)），找到通向輝煌成功的“金鑰匙”，在烈火磨煉中實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃：一是加大組織機(jī)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化，進(jìn)一步健全管理體系和運(yùn)行機(jī)制，全面推行組織制度的變革，堵塞漏洞和管理盲點(diǎn)；二是加大業(yè)務(wù)改造與轉(zhuǎn)型升級(jí)，不斷謀求技術(shù)、市場(chǎng)的創(chuàng)新，善于利用危機(jī)帶來(lái)的新機(jī)會(huì)，探索新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和新的發(fā)展渠道，讓危機(jī)給電力企業(yè)帶來(lái)新的商機(jī)；三是加大管理模式改革與創(chuàng)新，找出危機(jī)管理方面存在的各種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)一步改進(jìn)危機(jī)管理的手段和方法，提高危機(jī)管理的應(yīng)變能力。一言以蔽之，要借助危機(jī)管理的契機(jī)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位變革，徹底治愈依附于電力企業(yè)身上的各種“疑難雜病”，使電力企業(yè)產(chǎn)生脫胎換骨的變化，讓最美的笑容綻放在“痛苦”的盡頭。
本文刊載于《中國(guó)電力企業(yè)管理》2021年01期，作者系中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)投資有限公司總經(jīng)濟(jì)師
